|
Олег Сафонов |
|
Год и место рождения: 1969 г., г. Целиноград, Казахская ССР Образование: 1991 — окончил Государственную финансовую академию (ныне Финансовый университет при Правительстве РФ) 2011 — получил степень кандидата экономических наук по специальности «Военная экономика, оборонно-промышленный потенциал» Опыт работы: 1992-1994 — заместитель директора филиала УАКБ «Уникомбанк» 1994-1996 — начальник депозитария Восточно-Европейского инвестиционного банка 1996-1998 — зампред правления банка «Союзавиакосмос» 1998-2003 — заместитель председателя правления Оргрэс-банка 2003-2004 — руководитель финансового департамента НП «Фондовая биржа РТС» 2004-2006 — президент НП «Фондовая биржа РТС» 2006-2007 — председатель правления ОАО «Фондовая биржа РТС» 2008-2014 — финансовый директор ОАО «Центр наукоемких технологий» 2009 — заместитель генерального директора по экономике и финансам предприятия «Уралвагонзавод» с 10 мая 2014 г. — временно исполняющий обязанности руководителя Федерального агентства по туризму (Ростуризм) Семейное положение: женат, воспитывает троих детей |
|
|
|
Что такое ФЦП |
|
Федеральная целевая программа (ФЦП) «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ (2011-2018 гг.)» утверждена в 2011 г. Общий объем финансирования — 322 млрд руб., из них 96 млрд руб. — из федерального бюджета, 25 млрд руб. — из бюджетов субъектов РФ и 211 млрд руб. — внебюджетные источники. Средства будут направляться на создание инфраструктуры туристических кластеров в различных регионах. По словам Олега Сафонова, предложения о финансировании того или иного объекта исходят из самих регионов, а выделение средств на строительство идет на принципах частно-государственного партнерства: на каждый бюджетный рубль бизнес вкладывает три рубля. По планам чиновников, в результате к 2018 г. число иностранных туристов должно увеличиться в 5,6 раза по сравнению с 2011 г., российских — в 1,5 раза. 31 мая 2014 г. правительством была утверждена «Стратегия развития туризма в РФ на период до 2020 г.». |
«Бездействие Сафонова привело к тому, что число пострадавших оказалось намного больше, чем могло быть, если бы у него имелись опыт, знания и необходимая компетенция в решении вопросов», — констатирует первый вице-президент Ассоциации туроператоров России Владимир Канторович. Руководители туркомпаний задают один и тот же вопрос: почему «рулить» отраслью назначили человека, ни дня в ней не проработавшего? «Ко» попытался ответить на этот вопрос.
Горячее лето 2014-го
Ни 2010 г., когда рухнул «Капитал тур», ни 2012 г., когда имело место банкротство «Ланта-тур вояж», нельзя сравнить с нынешним летом. «У нас просто обвал какой-то случился на рынке, такого я не помню за всю историю», — заявил премьер-министр Дмитрий Медведев на срочном совещании, созванном по поводу ситуации в отрасли.
Все началось 16 июля с банкротства одной из старейших туристических компаний, фирмы «Нева». За границей остались 6500 клиентов, еще 16 500 не смогли улететь по купленным путевкам. Жертвами «Лабиринта» стали уже свыше 60 000 человек. Это самое громкое банкротство не только нынешнего сезона: подобного не случалось за всю историю российского туризма.
Причин массовых банкротств несколько, как объективных, так и субъективных: ухудшение экономической ситуации, снижение покупательной способности населения и, как следствие, падение продаж путевок. Свою лепту внес запрет (или настоятельная рекомендация) для чиновников и силовиков на выезд за границу. Среди субъективных причин — ошибки, допущенные руководителями компаний, не рассчитавших турпоток, а также откровенное мошенничество владельцев некоторых турфирм.
По оценкам туроператоров, в этом году рынок просел минимум на 25%. «Компаниям гораздо сложнее конкурировать на падающем рынке, а не на растущем, как было до конца прошлого года, — отмечает Владимир Канторович. — Создавая пирамиду, рассчитываясь новыми денежными поступлениями за предыдущих клиентов, они загнали себя в угол».
Запутался в лабиринте
Больше всего вопросов вызывает банкротство туроператора «Лабиринт» и авиаброкера «Идеал-тур». По данным Ростуризма, у них один хозяин — владелец торговой марки «Авиачартер» Михаил Шаманов (хотя по документам учредителем он не был). В его отношении уже возбуждено уголовное дело по подозрению в хищении денежных средств. Следственный комитет проверяет и «дочку» «Аэрофлота» — компанию «Оренбургские авиалинии», которая допустила задолженность туроператора в 1,4 млрд руб., а потом резко объявила об отказе от перевозок клиентов «Идеал-тура» (сейчас эта цифра выросла: авиаперевозчик подал против туроператора два иска на общую сумму около 4,7 млрд руб.).
«О серьезных финансовых трудностях «Идеал-тура» было известно еще в начале июля, уже тогда надо было заниматься этой проблемой, — говорит Владимир Канторович. — Сафонов же ничего предпринял, а когда месяцем позже получил письмо от авиакомпании о прекращении полетов, лишь ретранслировал эту информацию. При предыдущих руководителях такого произойти не могло бы». По его словам, аналогичная ситуация имела место в конце 2010 г., когда о банкротстве 30 декабря объявил «Капитал тур». Но бывший тогда главой Ростуризма Анатолий Ярочкин смог убедить руководство авиакомпании выполнить программу полетов до конца новогодних праздников. Коллапса не случилось.
«Кроме как просить, у Ростуризма никаких методов давления на авиакомпании нет, — оправдывается Олег Сафонов. — Рычаги воздействия на туроператоров также отсутствуют. И к сожалению, государство в настоящее время может только постфактум узнавать об имеющихся у туроператоров проблемах».
До 15 сентября Минкультуры (ему подчиняется Ростуризм) должно направить в правительство свои предложения по реформированию отрасли. Какие? Олег Сафонов не конкретизирует, отделываясь общими фразами: «Это позволит сделать рынок прозрачным, регулируемым и безопасным для туристов». Что это значит, опять непонятно: страхование ответственности, банковская гарантия, передача Ростуризму контрольно-надзорных функций?
Минкультуры предлагает усилить и разграничить ответственность туроператоров и турагентов, говорят в правительстве. Сейчас туроператор имеет финансовое обеспечение в виде страхования ответственности, делает взносы в ассоциацию «Турпомощь», а также имеет депозиты в авиакомпаниях, тогда как обязанности агента в законе не прописаны, ответственность туроператор-турагент не разделена. И перед туристом за все несет ответственность оператор. Агент же, если и отвечает, то только размером своего вознаграждения.
«Нас привлекают к проработке каких-то моментов в качестве экспертов. Другое дело — слушают или нет, — говорит Владимир Каганер, генеральный директор туроператора «Тез тур». — Необходимо разграничить ответственность не только между туроператорами и турагентами. У нас есть еще два серьезных контрагента — авиакомпании и страховщики». Если сейчас ответственность туроператора наступает с момента продажи агентом путевки клиенту и заключения договора, а дальше неважно, перевел он деньги или нет, то операторы настаивают на том, чтобы их ответственность наступала в момент передачи им денег. По словам Владимира Каганера, авиакомпании не хотят нести ответственность за чартерные рейсы, или, точнее, за фрахтование судна. Между тем оператор получает право выписывать авиабилет, не имея банковской гарантии или депозита, гарантирующего оплату перелета. Значит, авиакомпания обязана выполнить перевозку пассажира, несмотря на возможные финансовые проблемы с турагентом. Если говорить о страховщиках, то они отказываются страховать туристические риски, не понимая их. Их сумма превышает страховые обязательства страховщиков, а в западных компаниях они перестраховаться не могут. Как быть в этой ситуации, пока не знают ни в Ростуризме, ни в Минкультуры. Не могут решить этот вопрос и сами страховщики. «Два года назад это было скоропалительное решение после банкротства «Ланта-тур вояж» и «Капитал тур». Надо было что-то срочно сделать и отрапортовать, — поясняет Владимир Каганер. — Страховка и фингарантии не смогли защитить рынок, хотя мы и два года назад отмечали, что это популистские решения, не влияющие на защиту потребителя. Если нам дадут сейчас время на проработку предложения, что-нибудь придумаем. Но опасаюсь, что его вновь не будет, и мы получим еще один неработающий закон».
Среди других предложений Минкультуры — определение оснований для исключения туроператоров из реестра и запрет на осуществление деятельности туроператорам, не включенным в реестр. Еще в министерстве хотят усилить ответственность за нарушения законодательства, повысить отчисления в «Турпомощь» и увеличить финансовые гарантии. «Ростуризм надо наделить надзорно-контролирующими функциями, — соглашается Владимир Каганер. — Но их нужно обсуждать, чтобы они не оказались драконово-карающими».
Что из этого будет принято, неизвестно. Поэтому Минкультуры и Ростуризм неохотно говорят на данную тему, но прекрасно отчитываются о проделанной работе. Олег Сафонов считает главной заслугой Ростуризма и Минкультуры то, что все туристы, застрявшие за границей по вине обанкроченных туроператоров, оперативно возвращены на родину и на это не были потрачены бюджетные средства. «Наша совместная работа была в высшей степени эффективна», — подчеркивает он. «Давать оценку деятельности нового руководителя Федерального агентства по туризму, который недавно вступил в должность, преждевременно, — заявили «Ко» в Минкультуры. — Олег Сафонов в кратчайшие сроки включился в работу. (…) Идет активная работа по внесению поправок в Закон о туризме, созданию крупного информационного ресурса — национальной системы бронирования гостиничных и туристических услуг и продвижению российских санаториев и пансионатов в регионах. Меняется ситуация на рынке, совершенствуются инструменты регулирования рынка, появляется необходимость коррекции существующего законодательства. Задача руководителя Ростуризма — оперативно оценить риски и подготовить программу компенсаторных мер, скорректировать ситуацию настолько, насколько позволяют полномочия. Олегу Сафонову это удается». Но все это общие слова.
Капитальный подход
«Три месяца моей работы показали, что рынок государством практически не регулируется. Отсутствуют механизмы воздействия на рынок. И при этом функцию пополнения доходной части бюджета туризм не выполняет», — говорит Олег Сафонов. Бывший биржевик, он смотрит на туристическую индустрию, как на фондовый рынок, как на биржу, которую тоже можно капитализировать. Конечно, речь не идет о создании очередной госкомпании. Но это огромная индустрия. Только в сегменте выездного туризма фигурируют суммы в $30-40 млрд. Въездной туризм — это еще $10 млрд, внутренний туризм — тоже минимум $10 млрд. «В советское время «Госкоминтурист» был одним из серьезных источников формирования бюджета СССР, принося около $3 млрд в год. Может, попытаться реанимировать эту отрасль?» — задается вопросом Олег Сафонов.
В Ростуризм он пришел по приглашению министра культуры Владимира Мединского в мае 2014 г. До Олега Сафонова все руководители Ростуризма работали в туриндустрии. Владимир Стржалковский (первый глава Ростуризма) восемь лет руководил «Невой». Анатолий Ярочкин проработал в туристической сфере свыше 25 лет, а предшественник Сафонова Александр Радьков до прихода в 2005 г. в Ростуризм возглавлял несколько петербургских турфирм.
«Радьков не справился с поставленной перед ним задачей — федеральной целевой программой по развитию внутреннего и въездного туризма, — отмечает председатель Ассоциации бизнес-туризма России Вадим Зеленский. — На нее выделялись миллиарды рублей, но ничего не делалось. Он не смог ее запустить. Именно для этого и пригласили в Ростуризм финансиста». Косвенно подтверждает этот тезис и сам Олег Сафонов: «Реализация ФЦП была одной из задач, поставленных передо мной. По состоянию на первое полугодие 2014 г. мне удалось достичь 45% выполнения программы, что неплохо. В мае я начинал с 7,8%». На этот год в рамках ФЦП выделено 4,6 млрд руб. И в ближайшие три года эта цифра не уменьшится. Более того, в последующие три года планируется привлечь около 90 млрд руб. бюджетных средств.
Проекты по созданию туристических кластеров сейчас реализуются в 17 регионах, на следующий год Ростуризм планирует добавить к ним еще 8 проектов. По словам Олега Сафонова, программа пользуется популярностью у местных властей и бизнесменов. Например, во Пскове за последние три года турпоток увеличился почти в два раза — с 300 000 до 550 000 человек в год.
«Задача правительства — выполнить программу по развитию внутреннего туризма. Ведь именно он приносит в том числе и бюджетный доход, — подчеркивает Вадим Зеленский. — Внешний туризм государству развивать невыгодно». «У Сафонова готовых рецептов нет. Да и задачи перед ним другие ставились, — добавляет руководитель одной из туркомпаний. — Он пришел осваивать деньги, а приходится работать кризис-менеджером».
Первый миллион
Упреки и претензии представителей туротрасли выглядят обоснованно. Новый глава Ростуризма ни дня не проработал в профильной индустрии, он не знает специфики деятельности туркомпаний, не знаком с их руководителями. Сафонов — состоявшийся бизнесмен: он работал в банках, на бирже, даже на предприятии военно-промышленного комплекса.
«Высокопрофессиональный управленец, грамотный инвестор, имеющий интересные долевые проекты», — говорит о нем один из бывших крупных брокеров. «Честный, работоспособный человек, с ним комфортно работать, — добавляет генеральный директор Центра наукоемких технологий (ЦНТ) Алексей Ковалев.
Выпускник Государственной финансовой академии (ныне Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации), Сафонов сразу после получения диплома по специальности «Финансы и кредит» устроился работать в один из филиалов Уникомбанка. В его послужном списке Восточно-Европейский инвестиционный банк, АКБ «Союзавиакосмос», АБ «Оргрэс-банк». Но в последнем он выступал уже не только как наемный менеджер, а как совладелец кредитной организации на позиции зампреда правления.
В Оргрэс-банк Олег Сафонов и Дмитрий Леликов (они вместе работали в «Союзавиакосмосе») пришли по приглашению Игоря Когана, возглавившего банк, находившийся на грани банкротства. «Оргрэс» потерпел фиаско в 1998 г. на ГКО. Дефолтные облигации составляли 80% его активов. Банк был рекапитализирован, его уставный капитал увеличился в шесть раз. Именно Сафонов с Леликовым восстанавливали его работу. К сентябрю 1999 г. задача была выполнена, банк получил валютную лицензию, и его выставили на продажу. Сделку профинансировали клиенты банка, выкупив его для топ-менеджеров. Впрочем, контроль над банком менеджеры получили только к 2005 г. А в 2007 г. состоялась сделка со скандинавской группой Nordea. На тот момент контрольный пакет делили между собой Игорь Коган (чуть более 20%), его первый заместитель Ирина Мамхегова (чуть менее 20%) и начальник казначейства Сергей Калашников (чуть более 10%). Игорь Коган утверждал, что больше никто из топ-менеджеров «призыва» 1999 г. никогда не владел акциями «Оргрэса». Но, по словам Олега Сафонова, он был владельцем 33,3% «Оргрэса». Правда, его с Леликовым «призвали» в банк в 1998 г. «Хорошо на этом заработал», — отмечает банкир.
В марте 2003 г. Сафонов устроился в некоммерческое партнерство «Фондовая биржа РТС», где за несколько лет сделал блестящую карьеру и в очередной раз хорошо заработал. Начав с начальника финансового департамента, через полтора года он стал предправления ОАО «Фондовая биржа РТС». «Когда я пришел на биржу, это было некоммерческое партнерство с нулевой стоимостью. Когда уходил в 2007 г., капитализация биржи превышала $1,5 млрд, а индекс РТС стал индексом страны», — подчеркивает Олег Сафонов.
Заслуги финансиста в РТС были щедро вознаграждены. Еще в 2005 г. среди менеджеров биржи по решению совета директоров был распределен 5-процентный пакет торговой системы по номинальной стоимости (100 руб. за акцию). Сафонов как предправления ОАО и президент НП РТС получил самую крупную долю — 3%, заплатив за них 2,4 млн руб. (примерно $85 000 по тому курсу). После дополнительной эмиссии акций в начале 2007 г. его доля увеличилась до 3,06%. А еще через год он продал акции «Ренессанс капиталу» примерно за $28 млн, в 330 раз дороже, чем покупал в 2005 г.
Банковский спекулянт
Спустя пару месяцев после продажи акций РТС Олег Сафонов и ушедший с поста замглавы Федеральной службы по финансовым рынкам (ФСФР) Владислав Стрельцов (вместе они работали в Восточно-Европейском инвестиционном банке) пришли к владельцу столичного Аграрного профсоюзного акционерного банка (Апабанк) Алексею Ковалеву с предложением о его покупке. Стрельцову на тот момент уже принадлежала группа компаний «Стройдеталь», занимающаяся производством пенополиэтилена и продажей строительных и отделочных материалов. «Мы рассматривали банк как расчетный центр для группы компаний», — поясняет Олег Сафонов. В совет директоров кредитного учреждения тогда вошли известные на фондовом рынке люди, с которыми Сафонов и Стрельцов собирались построить финансово-промышленный холдинг: гендиректор «Олмы» Олег Ячник (председатель совета директоров НАУФОР), гендиректор «Стройдетали» — бывший финансовый директор РТС Олег Грудинин. Акционерами же «Стройдетали» являлись Олег Сафонов, Олег Ячник, Олег Грудинин и Александр Пивень (ранее работал в НП «РТС»).
По данным финансовой отчетности банка за 2009 г., Сафонову принадлежало 99,65% Апабанка. Банк был создан в 1999 г. и не входил в систему страхования вкладов. Его основная ценность заключалась в здании в центре Москвы, недалеко от метро «Маяковская». Эксперты тогда оценивали сделку (стоимость здания и банковской лицензии) в $2 млн. В планах было увеличение уставного капитала до 1 млрд руб. и вхождение в систему страхования вкладов. Но не сложилось. «У каждого бывает свое мнение на развитие бизнеса, — констатирует Олег Сафонов, — что абсолютно нормально. Стрельцов стал заниматься своими проектами, я — своими». Партнеры разделили бизнес. Стрельцову осталась «Стройдеталь», успешно работающая и по сей день, Сафонову — банк. «После раздела бизнеса я думал, что с ним делать. Смогу ли его развивать как универсальное кредитное учреждение? Понял, что эффективно не смогу. Тем более на тот момент (2009 г. — Прим. «Ко») наступил мировой финансовый кризис. Правильным было его продать».
Если Апабанк партнеры все-таки пытались интегрировать в холдинговую структуру, то последующие сделки с банками Олега Сафонова носили уже спекулятивный характер. Он покупал банк, поднимал его финансовые показатели и быстро от него избавлялся, неплохо зарабатывая. «Мои инвестиции в банки обычно недолговечны», — подчеркнул он в одном интервью.
В начале 2011 г. Сафонов приобрел 27% акций в Алтайэнергобанке и продал их в конце того же года. В октябре 2012 г. последовала покупка Банка проектного финансирования (БПФ). Кредитное учреждение провело в пользу Сафонова дополнительную эмиссию на 700 млн руб. Сделка частично финансировалась за счет средств, вырученных от продажи Алтайэнергобанка. Так финансист получил контрольный пакет — 50,036%. Продал он его уже в мае 2013 г. трем физическим лицам. Спустя примерно полгода у банка отозвали лицензию. Но участники рынка и банковские аналитики не склонны считать Олега Сафонова причастным к каким-либо финансовым махинациям. «Уже после сделки новые акционеры начали активно привлекать вкладчиков за счет высоких процентов», — поясняет один из экспертов.
«Энное количество банков я создавал с нуля. И покупал их, и продавал, — рассказывает Олег Сафонов. — Но, к сожалению, не всегда на этом удается заработать. Например, проект с небольшим ростовским банком «Кредит экспресс» оказался очень неудачным». Долю в нем покупала супруга Олега Сафонова Елена, на которую после прихода в Ростуризм бизнесмен перевел все свои активы.
У Олега Сафонова было 10,62% Военно-промышленного банка, а весной этого года он купил Региональный банк сбережений (100%). «С начала 2014 г. банк вырос почти вдвое. Основной точкой роста пассивов являются средства физических лиц, объем которых увеличился на 40%, до 790 млн руб.», — поясняет руководитель информационно-аналитической службы информационного агентства «Банки.ру» Вячеслав Путиловский. Это происходит за счет довольно высоких ставок (до 11,64% годовых в рублях и до 5% в валюте) и новых сервисов. Например, с приходом Сафонова в единственный на сегодня офис клиентов начали доставлять на микроавтобусе от метро. Большое значение имеют и подарки. При сумме вклада от 300 000 руб. клиент может выбрать планшет или смартфон, при вкладе от 600 000 руб. — ноутбук или телевизор, а если вклад открыт на два года (от 600 000 руб.) — iPad Air или iPhone 5s. За счет вкладчиков можно поднять финансовые показатели банка, а затем быстро его перепродать. «У банка высокая зависимость от физических лиц, чьи депозиты непонятно чем «отбиваются» с точки зрения стоимости их привлечения», — предупреждает Вячеслав Путиловский.
Нефтеразведчик
Параллельно банковским инвестициям Олег Сафонов интересовался геологоразведкой. В 2009 г. опять же у Алексея Ковалева он купил 50% в Центре наукоемких технологий (ЦНТ), который занимается поиском перспективных месторождений полезных ископаемых методом дистанционного зондирования земли. Сумму сделки он не раскрывает, но говорит, что это «миллионы долларов».
«Дистанционное зондирование — это моя основная специальность», — поясняет Алексей Ковалев. В 1991 г. он закончил Московский авиационный институт, где учился на факультете космонавтики и автоматических летательных аппаратов. В том же году Ковалев прошел стажировку в Массачусетском технологическом институте (США) на факультете аэронавтики в области управления многоуровневыми иерархическими системами.
Новая технология поиска полезных ископаемых, разработанная Ковалевым, вошла в учебник Университета нефти и газа им. И.М. Губкина. «Мы ищем пятна на поверхности земли с помощью специальных зондов. Если обнаруживаем под ними требуемую структуру, проводим пробное бурение — делаем небольшую скважину, — описывает суть технологии Алексей Ковалев. — Это быстрый и дешевый способ увеличения доказанных запасов углеводородов». Первый проект еще в 2004 г. ЦНТ сделал для «Башнефти». ЦНТ не только продает свои услуги как сервис, но и создал собственную нефтяную компанию «ИРЗУС» (расшифровывается как «Инвестиции в ресурсы и запасы углеводородного сырья»). Сейчас ее возглавляет Елена Сафонова. Компания приобрела лицензии на два участка, нашла пятна нефти, провела сейсмическое исследование. И в результате запасы углеводородов были оценены международной корпорацией DeGolyer and MacNaughton Corp. (D&M) в $180 млн. «Основываясь на этом, можно говорить, что сама компания стоит никак не меньше $100 млн, — утверждает Алексей Ковалев. — Это уже cashflow». По его словам, аналогичные компании на Западе стоят миллиарды долларов.
К 2014 г. Сафонов собирался вывести компанию на IPO, а ее потенциальную стоимость оценивал в $1 млрд. Но развитие затормозилось. «Проблема в том, что в России нет площадок, где можно продавать промежуточные результаты геологоразведки, — рассуждает Алексей Ковалев. — Проект же от чистого листа до ведра с нефтью требует много времени и денег, которых нет у небольших компаний. Крупным сразу нужна нефть — они, как правило, покупают разработанные месторождения». Нет в стране и бирж, где можно было бы продавать еще не реализованные проекты, или «пионерские компании», как их именует Олег Сафонов.
Например, в Канаде существует специальная биржа TSX Venture Exchange, куда со всего мира приходят венчурные компании. Глобальный объем этого рынка — $25 млрд в год. Два года назад Сафонов решил исправить ситуацию, в том числе для ЦНТ и для «ИРЗУС», чтобы продать эти компании или выполненные ими проекты. Он попытался запустить информационно-торговую систему IPOResourses — площадку для специализированных инвесторов и эмитентов. Она должна была заработать еще весной 2013 г., но этого пока не произошло.
Почему гиганты нефте- и газодобычи мало интересуются перспективными разработками? «Им сложно перестроиться, да и менеджмент не особенно в этом заинтересован», — поясняет Алексей Ковалев. Один из руководителей частной нефтяной компании, отвечающий за геологоразведку, однажды разоткровенничался: «Наш объем работ по геологоразведке — почти миллиард долларов в год. Я менеджер на миллиард. Мне положено: большой кабинет, хорошая машина с персональным водителем, зарплата и бонусы в соответствии со статусом. Если использовать технологию ЦНТ, я стану менеджером на $100 млн. Это мне нужно?»
Руководитель ЦНТ утверждает, что с приходом туда Сафонова работа компании активизировалась. Но, судя по цифрам, это не совсем так. Если за пять лет (с 2004 г. по 2009 г.) ЦНТ выполнил около 25 больших проектов по поиску полезных ископаемых, то за последние четыре года (с 2010 г. по 2013 г.) — примерно 15. Стоимость контракта — от $500 000 до $1 млн. Среди клиентов — «Башнефть», «Газпром», «Русэнерджи», «Русснефть». Недавно ЦНТ заключил контракт с немцами и с датчанами на поиск углеводородов в Нигерии.
Многостаночник
Проект ЦНТ для Олега Сафонова не первоочередной. Достаточно сказать, что буквально через несколько месяцев после покупки доли в компании он отправился в Нижний Тагил на Уралвагонзавод. Подробности отношений с экс-гендиректором «Газэкспорта» (дочерняя структура «Газпрома», занимающаяся поставкой газа в Европу) Олегом Сиенко Сафонов не раскрывает, замечая только, что они «были знакомы». Но как только Сиенко назначили гендиректором Уралвагонзавода (16 апреля 2009 г.), он позвал финансиста к себе в заместители.
В 2009 г. завод столкнулся с двукратным падением спроса на свои полувагоны. Если в 2008 г. их было выпущено 15 000, то в 2009 г. — не более 6000. «Он (гендиректор. — Прим. «Ко») поставил задачу — провести финансовый аудит, понять ситуацию в корпорации, чтобы убедить правительство в необходимости господдержки», — вспоминает Олег Сафонов.
Господдержку Уралвагонзовод получил, и Сафонов это считает в том числе и своей заслугой. «Поставленные задачи мне удалось реализовать. Для меня это был колоссальный опыт», — не без гордости говорит Сафонов. В его трудовой книжке появилась благодарность за работу на Уралвагонзаводе в период кризиса, а сам он вернулся в ЦНТ к Ковалеву.
Сейчас Олег Сафонов не ассоциирует себя ни с ЦНТ, ни с банками. «Я уже не владелец бизнеса. Все передано супруге в соответствии с законом», — поясняет он. Но в роли главы Ростуризма ему приходится нелегко. «Это абсолютно не то, чем я занимался раньше. Другие задачи, другой функционал, другое давление, сроки и контроль за исполнением, — делится впечатлениями финансист. — Для меня это новый опыт, и приходится многому учиться». Конечно, когда Олег Сафонов работал на бирже или в банке, у него был регулятор — ФСФР или ЦБ, отвечавшие за весь рынок. Он же нес ответственность только за свою компанию. Были понятны и его возможности, и возможности его подчиненных, и доступные ресурсы. Теперь же он — регулятор. Надолго ли? По предыдущему опыту, за исключением РТС, более чем год-полтора Сафонов проектом не интересовался: или продавал, или передавал управление партнерам.