Не пропасть поодиночке

Кобрендинг, или совместный брендинг, возник в США в суровое время Великой депрессии как технология экономии рекламных бюджетов и ускорения внедрения в клиентские сообщества. В условиях сверхкризиса жесточайшая конкуренция переросла практически в свой антипод – в идею глобального партнерства. Объединение усилий в таком партнерстве облегчает поиск потребителей и в одной отрасли, и в, казалось бы, совершенно разных. Использование каналов коммуникаций при кобрендинговых программах дает синергетический эффект, то есть эффективность совместного использования каналов выше, чем их же использование каждым участником проекта или программы по отдельности. Перераспределение рынков в послевоенный период разнесло технологию по всему миру.

Механизм действия

Кобрендинг можно разделить на структурный, стратегический и функциональный. Структурный компенсирует недостатки организации объединившихся брендов, имитирует сложнейшие процессы слияния и поглощения компаний, владеющих объединяющимися брендами, без необходимости каких-либо реальных M-and-A-процессов. При объединении равных брендов – имитации слияния – посредством кобрендинга не только подчеркиваются лучшие идентификаторы, ассоциирующиеся с каждым из участников, но и происходит их взаимный перенос друг на друга. При имитации поглощений обычно поддерживается “выживший” бренд либо создается новое видение с отрицанием негативного прошлого “поглощенного” бренда.

Стратегический кобрендинг используется для кардинальных положительных изменений позиционирования объединяющихся брендов. Его целью является кратное увеличение приверженцев брендов-партнеров.

При открытии возможностей для нового стратегического позиционирования, к примеру, изменения направления, необходимо согласовать восприятие объединенных брендов с новой целью. Как правило, формируется иное видение объединенных брендов со специфическими идентификаторами, связанными с определением перспективной отрасли или сферы деятельности. Для расширения восприятия создают совместный бренд без ограничивающей ассоциации, изменяют восприятие или улучшают облик бренда в глазах целевой аудитории.

Функциональный, или тактический, кобрендинг ставит перед собой цели повышения объемов продаж торговых марок. Как правило, это происходит на заданном, относительно коротком отрезке времени.

Особенности кобрендинга зависят от конкретной ситуации, в которой находится заказчик, и от тех задач, что стоят перед общим брендом. В любом случае мы должны четко понимать цели и задачи, вызвавшие необходимость кобрендинга.

Кобрендинг плюс-минус

Кобрендинг выгоден тем, что решает триединую задачу: облегчает брендам коммуникацию, способствует укреплению доверия к ним и уменьшению рисков. В самом деле при кобрендинге близкий целевой аудитории бренд облегчает потребителю выбор продукции и услуг. Кобрендинг позволяет преодолеть избыток несущественной и компенсировать недостаток значимой информации об объединившихся брендах в ситуации принятия решения. Он сводит под одной кобрендинговой “крышей” опыт взаимоотношений потребителей и брендов.

Если говорить о доверии, то в рамках кобрендинговых проектов происходит объединение гарантий и обмен ценностями. Кобрендинг априори гарантирует определенный уровень качества и помогает преодолеть неуверенность от незнания всех характеристик продукта. По меньшей мере один из брендов или даже сам факт союза брендов всегда выступает в качестве гарантии качества. Помимо всего этого, кобрендинг уменьшает риски и затраты в связи с запуском новых продуктов. Это находит свое выражение в том, что кобрендинговые усилия, как правило, помогают обеспечить спрос, а также способствуют наращиванию конкурентных преимуществ и присутствия на рынке. Кобрендинг усиливает лояльность клиентов, снижает предрасположенность к переходу к третьим торговым маркам, обеспечивает потенциал продаж в будущем. Бочки меда без ложки дегтя не бывает. Это верно и для кобрендинга, инструмента по нынешним временам ходового, но не идеального. К его минусам относятся прежде всего проблемы взаимного позиционирования участников и корректного управления брендами, объединенными в сложную архитектуру кобрендинговой программы. Кобрендинг не терпит “вольного” понимания целевой аудитории каждого участника программы и априори требует компромиссного управления и компетентного исполнения, возможных далеко не всегда.

Это я удачно зашел…

Отечественный кобрендинг прежде всего прочно закрепился в отраслях, для которых характерны жесткая регламентация и контроль процессов, наличие актуальных и корректных клиентских баз и CRM-систем – в банковской сфере и платежных системах, крупном ритейле, сервисных фирмах. Крупнейшие ритейлеры ищут себе партнеров прежде всего среди банков, структурно дополняющих торговые сети. Производители товаров как долговременного, так и постоянного спроса стремятся войти в альянс с торговыми сетями. IT-бренды, перенасытившие информационные поля своими тактико-техническими характеристиками, обращаются к супербрендам высокой моды для повышения собственного статуса. А вот товары, продвижение которых жестко ограничено действующим федеральным законом о рекламе, на кобрендинге паразитируют.

Примеры удачного функционального кобрендинга вошли в жизнь. Российский потребитель каждый день видит несколько кобрендинговых рекламных кампаний. К примеру, Calgon – это популярнейшее средство для смягчения воды и предотвращения образования накипи. Calgon рекомендован ведущими производителями стиральных машин – в частности, Whirlpool, Bosch, Siemens и AEG-Electrolux. А Whirlpool, Bosch, Siemens и AEG-Electrolux, в свою очередь, получают статус “ведущего производителя” от “независимого источника”. Вкупе с информативной рекламой это оказывает заметное влияние. Даже автор этих строк регулярно покупает Calgon для своей стиральной машины Bosch…

Стиральные порошки Ariel “действуют” по тому же сценарию: они рекомендованы “рядом ведущих производителей автоматических стиральных машин” – Merloni (Indesit, Ariston), Zanussi, Electrolux, AEG, LG, Whirlpool.

Красноречивы и примеры обратного свойства. На первом же проекте началось и закончилось сотрудничество одежного бренда Emilio Pucci и мебельной марки Cappellini. Яркая одежда от Emilio Pucci терялась в столь же ярких принтах предметов обстановки от Cappellini. Но в данном случае партнеры хоть недолго мучились.

А вот кобрендинговое партнерство МДМ-банка и ритейлера “Седьмой континент” продолжалось шесть лет. И все это время несоответствие целевых аудиторий – пользователей дешевейшего “пластика” Visa Electron у МДМ-банка (по этой карте торговая сеть предоставляла скидку в 5%) и премиумной публики “Седьмого континента” – размывало имиджи обоих участников.

Впрочем, “Седьмой континент” сделал из этой истории выводы. Новая программа “Седьмой континент” – Собинбанк/”Финсервис” Visa/MasterCard, начатая в мае 2007 г., действует до сих пор.

Можно с уверенностью констатировать, что в России такой инструмент, как кобрендинг, развивается стремительно и стабильно. Это объясняется укреплением в массовом сознании обширного пула разноформатных брендов и все более четким распределением их по целевым аудиториям. С развитием современных управленческих технологий и клиентоориентированного подхода в маркетинге кобрендинговые программы в нашем бизнесе будут, несомненно, внедряться еще активнее.


Рейтинг
( Пока оценок нет )
webnewsite.ru / автор статьи
Загрузка ...

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: