Концерн «Тракторные заводы» после получения дополнительного кредита от Внешэкономбанка получил «второе дыхание» — теперь ему удастся реструктуризировать свои старые долги и начать новый виток развития. Об истории концерна и его перспективах «Ко» беседует с его президентом и главным акционером Михаилом Болотиным.
— Как происходило создание вашей машиностроительно-индустриальной группы и за счет каких финансовых ресурсов?
Консолидация активов начали в 2002 году. Первыми стали завод «Промтрактор» и Чебоксарский агрегатный завод, потом география расширялась. Самое главное, что предприятия, которые присоединяли к группе, были технологически связаны, за счет чего обеспечивался технологический, финансовый и рыночный синергетический эффект — в этом и заключается принцип построения концерна.
Когда в 2007 году консолидировали все предприятия, то в компании было 25 производственных площадок и 68 тысяч работающих. Затем с помощью консультантов — таких, как «Кредит Свисс» и «Дойче Банк» — создали головную компанию с регистрацией в Голландии. Это не было нашей прихотью — мы готовили компанию к IPO. Его планировалось провести в 2008 году, но с выходом на Лондонскую биржу опоздали на полтора месяца, начался кризис. Тем не менее, мы провели техническое размещение акций на Франкфуртской бирже. И компания в разгар кризиса котировалась примерно на 3 млрд евро.
По первоначальному плану IPO планировалось продать до 33% акций, примерно на 1 млрд евро для погашения привлеченных средств, на которые реконструировались и приобретались предприятия группы. Задолженность концерна накануне IPO составляла 30 млрд рублей — то есть около 1 млрд евро. У нас с консультантами все было сбалансировано — часть компании продавали, и по этому поводу ни я, ни мои коллеги особенно не переживали, зато мы выходили в реальный бизнес с нулевыми долгами.
— Что, на ваш взгляд, было главным для банков, кредитовавших Концерн на стадии роста?
У «Тракторных заводов» на тот момент была очень приличная платежная дисциплина. Все долги обслуживались, баланс практически по всем предприятиям был прибыльным. Так что главным было грамотное управление денежными потоками и рост компании- как на рынке, так и за счет увеличения активов.
— На всех приобретенных заводах удалось наладить рентабельное производство?
На сегодняшний день — да. Некоторые площадки в целях эффективности интегрировали. Число производственных площадок сократилось до 18. Сейчас в группе работает 20 тысяч человек. Избыток производственных площадей — примерно 1 млн квадратных метров. Часть из них будем использовать для девелоперских проектов, другие, которые, на наш взгляд, соответствуют современным требованиям, законсервируем до лучших времен под развитие производственных мощностей. Свободных площадей останется примерно 500-600 тыс. кв. метров.
— По сообщениям прессы, в 2011-2013 гг. Внешэкономбанк пытался либо сменить менеджмент концерна, либо продать его активы Уралвагонзаводу. Какова ваша версия, почему этого в итоге не произошло?
У нас были некоторые разногласия с Внешэкономбанком по поводу управляющей компании. Тем не менее, своей деятельностью нам удалось убедить Внешэкономбанк, что как управляющая компания мы на рынке лучшие.
— Существует версия, что дружественные вам сруктуры, скупив у синдиката банков часть долгов, смогли не позволить синдикату принимать согласованные решения против вас.
Это усилило нашу тактическую позицию на переговорах с синдикатом банков.
— На каком этапе Президент РФ и другие высшие должностные лица государства стали интересоваться судьбой концерна?
Судьбой концерна Президент России интересовался всегда, вместе с руководителями государства неоднократно бывал на предприятиях в Чебоксарах, на выставках, трактор-шоу. Фактически «Тракторные заводы» являются единственной в стране компанией, представляющей широкий модельный ряд продукции как гражданского, так и специльного назначения с полным циклом производства — от литья до конечного изделия. Таких компаний в России больше нет. Хочу заметить, что совещаний с участием первого лица государства проходило достаточно много.
— При каких обстоятельствах вы познакомились с Альбертом Баковым?
С Альбертом Баковым я встретился в 1988 году, когда я учился в аспирантуре Менделеевского университета, а он работал в «Интуристе». Это случилось на каком-то официальном мероприятии в Свердловском райкоме комсомола.
— Судя по вашим старым интервью, на каком-то этапе Семен Млодик также был вашим миноритарным акционером?
Есть такие понятия как акционеры и партнеры. Млодик был на стартовом этапе партнером, получателем бонусов. Акционером он не был никогда. Перед выходом на IPO акции были у меня, у Бакова и у группы менеджеров – это порядка 12 человек.
— Почему он ушел из компании?
Скажем так: он стал компании не полезен.
— А как Альберт Баков вошел в капитал концерна? Это была денежная сделка?
Он вошел в капитал в 2006 году. Это не было денежной сделкой. Баков пришел в компанию отвечать за определенный пласт вопросов и проблем, за что и получил долю в компании.
— Долю в 49%?
А какая разница? У меня всегда была простая философия: в основном бизнесе я работаю на условиях контроля – а это 51%.
— Каковы ваши планы по дальнейшей реструктуризации задолженности?
К первому кварталу 2016 года подготовим головную компанию, куда попадут все активы концерна — с учетом происходящей реструктуризации прозиводственных площадей и необходимости переформатирования под конъюнктуру рынка. Затем будем привлекатьконсультантов, с которыми определим алгоритм (структуру) дальнейшего рефинансирования. Это, возможно, будет IPO, возможно, облигационный займ, а может быть — закрытая подписка на акции. Инструментов много, все будет зависеть от состояния рынка. Новая компания -держатель уже зарегистрирована в Чебоксарах, теперь ее юрисдикция не голландская, а российская, она будет называться МИГ Россия.
— Каковы ваши дальнейшие планы?
Новых покупок и приобретений не планируем. У Концерна достаточно много незавершенных инвестиционных проектов, и в ближайшие год-два будем завершать их, что позволит нам по производственным мощностям вырасти вдвое. Эти проекты предусматривают постановку на конвейер тех моделей, которые разработаны и прошли испытания. Но для этого нужны политическая воля и оборотные деньги.
— А какая доля выручки будет формироваться военным заказом?
Примерно половина.
— Но на остальных предприятиях будет прибыль?
Я бы сказал так: уже да. Наблюдался некоторый спад , но за счет девальвации рубля мы получили конкурентные преимущества, которые потеряли в кризис 2009-го. Плавающий курс доллара 50-55 рублей нас вполне устраивает.
— Как вы оценивает перспективы спроса на гражданскую машиностроительную продукцию на ближайший год?
На технику Концерна спрос будет расти, потому что соотношение «цена-качество» у нас вполне конкурентное, лучшее на рынке. Наибольший прирост планируется по дорожно-строительной технике, по малым тракторам, потому что эти машины задействованы в инфраструктурных проектах, таких как строительство больших дорог и газопроводов.
— То есть этот рост спроса- тоже производная от госзаказа?
По факту — да.
Беседовал Константин Фрумкин