Российский рынок нефтесервисных услуг поделен между крупнейшими
игроками. Участники входили в него разными путями, но случайных людей среди них
нет.
Бренды нефтяных компаний: «Роснефть», ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР знакомы даже людям, далеким
от нефтегазовой отрасли. О «национальном достоянии» — «Газпроме» и говорить
нечего. Зато такие названия, как «Интегра», «Евразия», «Римера», «Геотек»,
«ТНГ-групп», человеку, непосредственно не связанному с «нефтянкой», скорее
всего, ничего не скажут. Между тем именно нефтесервисные структуры обеспечивают
своих «старших товарищей» всем необходимым для успешной работы: от
геологоразведочных данных до труб и буровых установок. «Нет нефтесервиса — нет и
нефтедобычи», — утверждает аналитик ИК «Тройка Диалог» Валерий
Нестеров.
Рынок этот не так уж и мал: по разным оценкам, его объем
составляет от $10 млрд до $20 млрд в год. Правда, жалуются сервисмены, отрасль
сильно пострадала от кризиса. «Прошедший год стал своеобразным тестом на
выживание для всех компаний отрасли», — рассказали «Ко» в фирме «Римера»
(нефтесервисный дивизион Челябинского трубопрокатного завода). Более-менее без
потерь удалось пережить экономическую нестабильность крупным игрокам. «Передела
активов, который ожидался в связи с падением объема заказов от нефтяных
компаний, так и не случилось», — отмечает президент Союза производителей
нефтегазового оборудования Александр Романихин. Были отдельные сделки, например,
продажа 25% Геотек-холдинга структурам Геннадия Тимченко. Но массового характера
это явление не приобрело.
И, видимо, уже не приобретет. Ожидать появления новых игроков не приходится,
уверен руководитель департамента инвестиционного анализа УК «Универ» Дмитрий
Александров. Правда, недавно о своих планах по созданию сервисного подразделения
заявила Трубная металлургическая компания. А ее конкурент, Объединенная
металлургическая компания, хотя и не собирается этого делать, на практике уже
давно предоставляет сервисные услуги, поставляя на рынок комплексные решения по
строительству трубопроводов. Однако в основном рынок уже поделен.
И не
только потому, что кончились заказчики. Сервис — это не просто оборудование и
специалисты, это в первую очередь налаженные связи, рассказал «Ко» представитель
одной из нефтяных компаний, нефтяник с 35-летним стажем. Тут и унаследованная от
СССР территориальная организация производства, и просто человеческие отношения.
Последнее особенно важно на Севере, где просто ничего нельзя сделать, если у
тебя нет знакомств с нужными людьми. За последние годы система отношений уже
сложилась и устоялась, так что чужаков здесь не ждут.
Знакомства часто
помогают и в создании бизнеса. Бывали случаи, когда выводимые из состава
компании сервисные структуры передавались новым владельцам по остаточной, иногда
просто нулевой стоимости. «Покупатели» при этом обычно были добрыми знакомыми
менеджмента компании-продавца. Как правило, такой созданный «своими» и «для
своих» сервис остается плотно привязанным к «материнской»
структуре.
ИНОГДА ЗНАКОМСТВА ОКАЗЫВАЮТСЯ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ПРИВЛЕЧЬ
СРЕДСТВА НА СОЗДАНИЕ КОМПАНИИ — ТАК БЫЛО С ГЕОТЕК-ХОЛДИНГОМ НИКОЛАЯ ЛЕВИЦКОГО. И
ДАЖЕ ЕСЛИ ФИРМА, КАК «ИНТЕГРА» ФЕЛИКСА ЛЮБАШЕВСКОГО, СОЗДАЕТСЯ С НУЛЯ НА ДЕНЬГИ
ЗАРУБЕЖНЫХ ИНВЕСТОРОВ, БЕЗ СВЯЗЕЙ В БИЗНЕСЕ НЕ ОБОЙТИСЬ. ВЕДЬ «СЕРВИС» ЗНАЧИТ
«УСЛУГА». А УСЛУГА ВСЕГДА ПРЕДПОЛАГАЕТ ВЗАИМНОСТЬ.
Просто друзья
Без руководителя компании «Евразия» Александра Джапаридзе ЛУКОЙЛ,
наверное, так и не смог бы продать свое буровое подразделение по приемлемой
цене. В благодарность нефтяная компания снабжает «Евразию» работой.
Больше
половины заказов «Евразии» обеспечивает один клиент — ЛУКОЙЛ. Удивляться нечему:
до 2004 года компания называлась «ЛУКОЙЛ-Бурение» и входила в группу ЛУКОЙЛа. В
2002-м компания Вагита Алекперова озаботилась ухудшением финансовых показателей
и решила избавиться от балласта. Помог ей в этом давний партнер Александр
Джапаридзе.
С топ-менеджментом ЛУКОЙЛа совладелец «Евразии» знаком с конца
1980-х. В 1989 году Джапаридзе создал совместное советско-японское предприятие
MD SEIS. Контора, в частности, занималась продажей пакетов геофизической
информации западным нефтяным фирмам. На этой почве и сошлись геофизик Александр
Джапаридзе и горный инженер Вагит Алекперов. Вскоре из MD SEIS выросла компания
«Петроальянс», одним из учредителей которой стал ЛУКОЙЛ. Благодаря такой
поддержке «Петроальянс» быстро стал одним из лидеров нефтесервисной отрасли и в
мае 2006 года был удачно продан американской Schlumberger. Джапаридзе и другие
акционеры «Петроальянса» получили за нее $165 млн наличными и 4,7 млн акций
Schlumberger.
Претендовали американцы и на «ЛУКОЙЛ-Бурение», однако цена
не устроила владельцев. Впрочем, дело, возможно, было не в цене. Вот как
описывал в одном из интервью процесс приобретения «ЛУКОЙЛ-Бурения» сам
Джапаридзе: «Мы пришли и сказали руководству ЛУКОЙЛа: «Покажите нам самое лучшее
предложение, которое есть, мы его рассмотрим и ответим своим». В результате нам
было показано одно из окончательных предложений западной буровой компании, и мы
это предложение намного улучшили». При этом инвесторам, которых Джапаридзе
упорно отказывается раскрывать, сам же ЛУКОЙЛ его и порекомендовал. Тендер
по-русски…
Впрочем, получить $284 млн, в которые консультант ЛУКОЙЛа,
компания KPMG, оценила его буровое подразделение, все равно не удалось.
Созданная для этой сделки на Каймановых островах фирма Eurasia Drilling
заплатила за актив $130 млн. Контрольный пакет достался Александру Джапаризде
(54,5%), экс-президент «Роснефти» Александр Путилов получил 28,3%, а бывший
вице-президент ЛУКОЙЛа Серик Рахметов — 11,1%. После проведения IPO в ноябре
2007-го доли крупнейших акционеров «Евразии» составляют соответственно 45,84%,
24,48% и 8,74%. В 2006-м «Евразия» получила и шельфовый дивизион
ЛУКОЙЛа.
Примерно в то же время глава «Евразии» провозгласил курс на
снижение зависимости от «единого заказчика». Результаты, правда, не впечатляют.
Доля заказов ЛУКОЙЛа в портфеле компании, конечно, снизилась: с 76% в 2007-м до
62% в 2009-м, однако в основном за счет увеличения объема работ для «Роснефти» и
«Газпрома». В 2007-м они обеспечили 23% заказов, в 2009-м уже 35%. Александра
Джапаридзе это не угнетает. В январе 2010-го его компания подписала новое
долгосрочное соглашение с ЛУКОЙЛом взамен старого, срок которого как раз истек.
«Соглашение укрепит наши и без того прочные взаимоотношения с ЛУКОЙЛом», —
заявил тогда г-н Джапаридзе.
Отношения и впрямь укрепляются на глазах.
Буквально через несколько дней после подписания документа «Евразия» объявила о
приобретении 100% акций двух непубличных структур: Когалымского управления
ремонта скважин и Урайского управления ремонта скважин, которые до этого были
сервисными подразделениями ЛУКОЙЛа. По оценке аналитиков, сумма сделки могла
составить $60 — 100 млн.
Один в поле
Глава «Интегры» Феликс Любашевский начал свой бизнес практически
одновременно с Александром Джапаридзе. Во всем остальном их компании — полная
противоположность.
«Мы готовы к росту, который произойдет в течение
ближайших пяти лет, — говорил в конце прошлого года исполнительный директор
группы «Интегра» Антонио Кампо. — Наш портфель заказов достаточно стабилен, и у
нас нет какого-либо преобладающего бизнеса». Действительно, если Александр
Джапаридзе твердо придерживается сектора бурения и сохраняет верность главному
клиенту, то «Интегра» делает ставку на диверсификацию — и сервисов, и клиентской
базы.
У Феликса Любашевского при выборе пути развития других вариантов и
не было. Покинув в 2004 году пост вице-президента ТНК-ВР по нефтесервису, он, в
отличие от Джапаридзе, не получил готовую бизнес-структуру, а создал ее с нуля,
скупая активы. Нужно отметить, что основателем компании был не Любашевский, а
американский гражданин Джон Фитцгиббонс (сейчас — председатель совета
директоров). Во второй половине 1990-х он скупил несколько небольших нефтяных
месторождений в Западной Сибири и объединил их в KMOC. В 2003-м, продав KMOC
фирме Marathon Oil, он решил потратить вырученные деньги на создание в России
независимой нефтесервисной компании. Инвестировать в проект согласился шведский
миллионер Жерар де Гир, а Феликс Любашевский был приглашен как знаток российской
нефтесервисной отрасли. Первыми крупными приобретениями стали буровые компании
«Альянс» (Республика Коми) и «Север» (бывшая «дочка» ТНК-BP). Затем был
установлен контроль над Российской геофизической компанией, одним из крупнейших
поставщиков соответствующих услуг. В 2004 — 2005 гг. «Интегра» приросла
производством буровых: ей перешла компания «Уралмаш — Буровое оборудование»
(УрБО), куда из Объединенных машиностроительных заводов (ОМЗ), которыми тогда
владел Каха Бендукидзе, был выведен уралмашевский инжиниринг нефтепромыслового
оборудования и ряд производственных мощностей. За несколько десятков тысяч
рублей в год «Интегра» получила бессрочные права на товарные знаки «Уралмаш» и
Uralmash и отказ конкурента — Уралмашзавода (входит в структуру ОМЗ) на пять лет
от собственного производства и продажи бурового оборудования.
Сегодня
«Интегра» переживает не лучшие времена. На бизнесе сказалось падение спроса на
нефтесервисные услуги. Кроме того, «Уралмаш — Буровое оборудование» покинули
ведущие специалисты и конструкторы, перейдя работать на ОМЗ и Уралмашзавод,
возобновивший производство комплектных буровых установок. А в декабре 2009 г.
следственное управление при УВД Екатеринбурга возбудило уголовное дело, расценив
состоявшиеся пять лет назад сделки как вывод из Уралмашзавода и продажу по
заниженным ценам помещения вместе с оборудованием по производству нефтебуровых
установок. В марте в офисах «Интегры» прошли обыски. В результате, рассказал
«Ко» Александр Романихин, некоторые заказчики предпочли отказаться от контрактов
с «Интегрой».
Несчастье помогло
Секрет успеха Николая Левицкого, основателя крупнейшего игрока на
рынке геофизических услуг — ЗАО «Геотек-холдинг», прост: держись ближе к сильным
мира сего и жди своего часа.
В отличие от конкурентов, президент
Геотек-холдинга Николай Левицкий в начале карьеры о нефтесервисе и не помышлял.
В 1994 году в возрасте 22-х лет он возглавил Комибанк. После его банкротства
служил в банке «Империал», был вице-президентом НГК «Славнефть», возглавлял ГУП
«Государственный центр системных исследований», в 2000 — 2001 гг. руководил ОАО
«Ковдорский ГОК», потом компанией «Еврохим».
На последней должности
задачей Левицкого была скупка заводов минудобрений в интересах владельцев группы
«МДМ» Андрея Мельниченко и Сергея Попова. В 2003-м он стал вице-губернатором
Республики Коми. Однако страсть к скупке химактивов дала о себе знать. Уже в
следующем году Левицкий оставил госслужбу и создал компанию Synttech, на базе
которой собирался организовать крупный химический холдинг.
Помогать ему
вызвалась компания Виктора Вексельберга. Правда, известно об этом стало только в
2005 году, когда «Ренова» официально признала факт партнерства. Но планам не
суждено было осуществиться. После скандальной истории с попыткой враждебного
поглощения ОАО «Тольяттиазот» «Ренова» объявила о разрыве отношений с Левицким.
И сегодня «Ренова» отрицает сам факт владения долей в Synttech.
Обжегшись
на химии, Николай Левицкий обратил внимание на геологоразведку. Первый актив,
компанию «Интанефть», он купил у «Евролиги», близкой к группе «АСТ» Тельмана
Исмаилова. Компания «Брокеркредитсервис» помогла ему собрать с рынка 40% акций
объединения «Сибнефтегеофизика». Приобретения Левицкий частично финансировал из
собственных средств, частично привлекал займы. А для покупки «жемчужины» своей
коллекции — компании «Хантымансийскгеофизика» даже решился продать 23% акций
образованной для консолидации купленных активов структуры Геотек-холдинга трем
американским инвестфондам. Сделка принесла Левицкому $100 млн и возможность
увеличить активы почти на 50%.
Сегодня «Геотек» позиционирует себя в
качестве «ведущего консолидатора активов на рынке нефтесервисного обслуживания
России». И снова не обошлось без влиятельного партнера. В марте 2010-го компания
сообщила, что 25% ее акций покупает инвестфонд Volga Resources, основным
бенефициаром которого является владелец нефтетрейдера Gunvor Геннадий
Тимченко.
По мнению Александра Романихина, именно здесь нужно ждать
основных событий. Вряд ли Тимченко остановится на достигнутом, и «Геотек» станет
центром кристаллизации его будущей нефтесервисной империи. Этот сектор, по
мнению Валерия Нестерова из «Тройки Диалог», в ближайшее время будет наиболее
востребованным. Разведанные запасы нефти в стране постепенно сокращаются, и
вскоре мы можем столкнуться со стагнацией и даже падением добычи. А «Геотек»
контролирует 42% рынка сейсморазведки в России.
Сервис «от трубы»
В 2007 году Челябинский трубопрокатный завод почувствовал, что
просто поставлять трубы строителям нефте- и газопроводов уже недостаточно. Для
дальнейшего развития бизнеса была организована компания «Римера», в которой
несколько лет трудился сын министра промышленности и торговли Владимир
Христенко.
Кризис чуть было не поставил крест на нефтесервисном бизнесе
ЧТПЗ. Столкнувшись с падением объема заказов и цен на сервисные работы,
предприятие всерьез задумалось о продаже своих основных нефтесервисных активов —
завода «Алнас» и компании «Юганскнефтегазгеофизика». Но никто из потенциальных
претендентов не предложил той цены, которая устроила бы владельцев. А
постепенное восстановление рынка сделало эту идею неактуальной. «Мы ожидаем в
текущем году восстановления рынка нефтесервисных услуг и нефтегазового
оборудования до уровня 2007 года, что составит 10 — 15% роста к уровню 2009-го»,
— говорят теперь в «Римере».
«Мы обслуживаем примерно треть всех
российских скважин, вхождение в нефтесервисный бизнес позволило лучше понять
потребности клиентов и более полно их удовлетворять», — рассказал «Ко» один из
сотрудников ЧТПЗ. Сначала в новую структуру свели сервисные активы группы
«ЧТПЗ»: производителей соединительных деталей трубопроводов ЗАО «СОТ» и ОАО
«МЗМЗ», производителя трубопроводной арматуры — чешский MSA, а также торговый
дом «ЧТПЗ-КТС». В 2008-м в состав компании вошли ОАО «АЛНАС» — производитель
установок центробежных насосов, и ОАО «Ижнефтемаш» — одно из самых крупных
специализированных российских предприятий, выпускающих нефтепромысловое и
буровое оборудование.
Вскоре «Римера» добавила к списку своих активов
структуры, оказывающие услуги по геофизическому исследованию скважин в Западной
Сибири. Сегодня «Римера» развивается в трех направлениях: разведка месторождений
и бурение, производство нефтегазового оборудования и обслуживание скважинного
фонда, комплексные поставки оборудования для строительства трубопроводов. Однако
приобретать новые активы уже не планируется. «Компания продолжит развитие в
существующем виде», — ответили «Ко» в «Римере» на прямой вопрос. Правда,
признают там, возможностей для роста не так и много: загрузка мощностей «Римеры»
близка к максимальной. Послекризисное восстановление позволило набрать солидный
объем заказов. Так, входящая в группу «Римера» компания «Таймырнефтеразведка»
получила беспрецедентный для предприятия заказ на строительство четырех скважин
под ключ. «Ижнефтемаш» сумел компенсировать падение заказов со стороны
отечественных клиентов увеличением экспортных поставок. А выиграв в конце 2009
года тендер, объявленный ООО «Роснефть-Пурнефтегаз», «Римера» получила
трехлетний контракт на обслуживание примерно 1200 скважин. Объемы контрактов в
компании не раскрывают, однако отмечают, что они позволяют достаточно уверенно
смотреть в будущее.
Приключения американцев в России
Около 15% нефтесервисного рынка России занимают иностранные
компании. Старейшим и крупнейшим игроком в этом секторе является американская
Schlumberger («Шлюмберже»).
Первое пришествие «Шлюмберже» в Россию
случилось еще в 1929 году. Фирма заключила контракт с советским правительством
на реализацию проектов в Баку и Грозном. А уже в 1932-м «Шлюмберже» и
правительство СССР создали совместное предприятие, успешно работавшее в течение
пяти лет. Наша геологоразведка в то время пребывала в зачаточном состоянии, и
единственной возможностью нарастить сырьевую базу было привлечение зарубежных
технологий.Увы, вскоре американцам на собственном опыте пришлось убедиться в
том, что сказка про глупого кота, который за одну ночь выловил всех мышей и был
утром выкинут на улицу, не потеряла своей актуальности. Взяв от «Шлюмберже» все,
что возможно, советские власти объявили, что более не нуждаются в услугах
заокеанских специалистов. Вернуться в Россию «Шлюмберже» смогла только в 1991
году. Падение цен на нефть фактически свело на нет программы геологоразведки в
странах бывшего СССР. Между тем потребности в развитии сырьевой базы никуда не
делись.
Первым контрактом «Шлюмберже» в новой России была разведка
Варьеганского и Тагринского месторождений. В 1998 году компания заключила альянс
с ЮКОСом. Опыт оказался настолько удачным, что в 2000-м «Шлюмберже» приняла
решение о создании собственной производственной базы в РФ. Как и 90 лет назад,
козырем «Шлюмберже» остаются технологии геологоразведки. Так, в середине 2000-х
менеджеры «Газпрома» рассказывали, что были вынуждены приобрести комплекс
3D-сейсмосъемки разработки американской компании только потому, что
отечественные аналоги далеко уступали по качеству моделирования. Между тем
точная объемная модель недр позволяет сэкономить на самом дорогом этапе работ —
бурении. Поэтому выгоднее заплатить подороже за компьютерную систему, но зато
точно знать, где и как бурить.Сегодня, впрочем, победоносное шествие «Шлюмберже»
по России затормозилось. Ее стратегия основывалась на приобретении сервисных
активов по ценам ниже рыночных, а такие возможности уже исчерпаны. Так, в 2004
году «Шлюмберже» не удалось выкупить у ЛУКОЙЛа его буровое подразделение,
несмотря на то что компания осталась последним претендентом на «ЛУКОЙЛ-Бурение».
Цена, предлагаемая «Шлюмберже», не устроила менеджмент ЛУКОЙЛа. До последнего
торговались американцы и за активы «Римеры». И снова не удалось сойтись в цене.В
настоящий момент главная надежда «Шлюмберже» на рост бизнеса в России связана с
компанией Smith International. О слиянии двух нефтесервисных структур было
объявлено в феврале, сделка оценивается в $1 млрд. Вдохновившись этим успехом,
«Шлюмберже» уже предупредила, что в послекризисный период не позволит клиентам
диктовать цены на свои услуги. Как воспримут это российские нефтяники, покажет
ближайший год.