Традиционная встреча 130 совладельцев немецкой консалтинговой компании RolandBergerStrategyConsultantsв этом году прошла в Москве. Это и понятно – на российском рынке немецким консультантам удалось достичь темпов роста бизнеса, которые и не снились им в Европе. О том, как европейские специалисты по бизнес-стратегиям прижились в России, «Ко» рассказал глава московского офиса RolandBerger доктор Уве Кумм.
Когда говорят о консалтинговых компаниях, вспоминают прежде всего о крупных международных структурах американского происхождения – таких, как BCG. Немецкая компания RolandBergerширокой публике мало известна. Между тем на рынке стратегического консультирования – то есть услуг по разработке стратегий для частных и государственных структур – RolandBerger занимает одну из ведущих позиций. Например, в России эта фирма – на втором месте после McKinsey. Клиентами немецких консультантов были такие известные компании, как «Аэрофлот», «АвтоВАЗ», сеть универсамов «Паттерсон», ТНК, СУАЛ, «Северсталь», «Базэл» – не говоря уже о многочисленных западных фирмах, решивших внедряться на российский рынок. Темпы роста бизнеса московского офиса RolandBerger несопоставимы со скоростью развития подразделений компании в стабильной Европе. Именно поэтому недавно в Москве произошло совещание всех совладельцев компании (а RolandBergerнаходится в собственности 130 партнеров из 32 стран мира). Но, пожалуй, наиболее интересным является тот факт, что среди клиентуры RolandBergerв России все меньшую долю занимают иностранцы и все большую – российские компании.
– Как получилось, что вы стали работать в России?
– Я видел в России большой потенциал для развития бизнеса. Мне было интересно строить офис с нуля. Я не ошибся. Сегодня на Россию приходится заметная доля в общем обороте RolandBerger, которая продолжает быстро расти. Это приносит мне огромное моральное удовлетворение.
– Иными словами, в России у специалистов по стратегическому консалтингу есть возможность заработать?
– Последние несколько лет наш бизнес в России в среднем удваивается каждый год. Помимо офиса в Москве, RolandBerger имеет отделения в Киеве и Риге. За более чем 15 лет присутствия на этом рынке мы провели проекты практически во всех уголках СНГ – от Украины до Владивостока, от Карелии до стран Центральной Азии и Закавказья.
Ежегодное удвоение
– Сейчас, когда рынок в России более или менее цивилизовался, наверное, услуги консультантов стали востребованными. Но ведь так было не всегда. Как все начиналось?
– Да, мы были одними из первых на российском рынке. Свой первый проект осуществили в далеком 1988 году, еще во времена Советского Союза. Многие консалтинговые фирмы в то время тоже обратили внимание на открывающиеся страны Восточного блока, и в начале 1990-х в России уже присутствовали почти все стратегические консультанты первой десятки. Более 50% услуг заказывалось международными компаниями, а еще 20 – 30% финансировалось международными организациями. Значительная часть проектов сводилась к простому анализу рынков – международный бизнес только начинал знакомиться с вашей страной. Однако уже в середине 1990-х начали проводиться полноценные проекты по стратегии. Иностранные компании серьезно рассматривали планы выхода на российский рынок. Отечественные компании, обретя новых владельцев, тоже стали определяться со своими планами на будущее. Например, мы разрабатывали стратегию металлургической отрасли. Таким образом, в этот период доля российских фирм среди заказчиков выросла до 40 – 50%. Большинство из тех, с кем мы работали, являются на сегодня лидерами российского рынка.
– Кризис 1998 года на вас повлиял?
– Разумеется. Из лидеров стратегического консалтинга в России остались только четыре компании. RolandBerger была одной из них. Это решение оказалось правильным: мы сохранили команду и продолжили развивать бизнес в России, на Украине и в других странах СНГ. Таким образом, когда рынок снова пошел вверх в 2000 – 2001 годах, мы оказались во всеоружии. Из компаний, которые ушли в 1998 году, восстановить бизнес в России удалось немногим.
– А как изменилась ситуация для стратегического консалтинга в начале XXI века? На какие проекты сейчас спрос?
– В 2000-х иностранные компании начали расширять свое присутствие в России с новой силой, отечественные компании стали расти за счет выхода в новые страны или в новые сегменты рынка. Для выбора правильного направления требовался стратегический консалтинг. Потом многие фирмы, быстро достигнув больших размеров, столкнулись с необходимостью адаптировать системы управления. Для них мы разрабатывали новые организационные структуры, сбалансированные системы показателей, ключевые показатели эффективности (KPI), системы планирования и контроллинга, внедряли офисы стратегического менеджмента. Сегодня, когда в некоторых сегментах конкуренция стала уже очень сильной, компании испытывают ценовое давление, сокращается рентабельность (например, в рознице или производстве товаров народного потребления), мы помогаем разрабатывать конкретные функциональные стратегии: как правильно выстроить закупки или логистику, как создать эффективную систему дистрибуции, как увеличить продажи. Таким образом, по сравнению с 1990-ми, тематика проектов стала более сбалансированной: количество общестратегических проектов (корпоративная стратегия, стратегия выхода на новый рынок или в новый сегмент бизнеса) сохранилось, при этом прибавились проекты по функциональным стратегиям.
Секреты кухни
– Какие отрасли являются вашими клиентами в России?
– В 1990-х среди заказчиков в целом доминировали предприятия тяжелой промышленности, нефтегазовый сектор, металлургия, машиностроение. В настоящее время значительную роль стали играть предприятия розничной торговли, производители продуктов питания, химические и фармацевтические фирмы, автопроизводители, строительные и транспортные компании, телекоммуникационный сектор. Очень сильно вырос спрос со стороны компаний финансового сектора. На сегодня финансовые и нефтегазовые фирмы составляют, по разным оценкам, до 50% заказчиков стратегических проектов в России.
– Не могли бы вы привести несколько примеров работы с российскими предприятиями?
– Для одной из крупнейших нефтегазовых компаний мы разрабатывали корпоративную стратегию, стратегию газового бизнеса; для ведущей российской нефтехимической компании – стратегию шинного бизнеса; для европейского производителя автомобилей – стратегию выхода в Россию, создания локального производства; для крупного российского банка, лидера в своем регионе – стратегию корпоративного бэнкинга, бизнес-план, сбалансированную систему показателей; для крупных розничных сетей – модель бизнеса, план развития на ближайшие 5 лет, организационную структуру, системы управления, определяли, как правильно должны функционировать магазины, как следует построить систему поставок, чтобы уменьшить проблему отсутствия товаров на полках, и т.д.
– И каковы ваши стратегические планы на российском рынке?
– На сегодня на рынке России и СНГ основными игроками стратегического консалтинга, помимо RolandBerger, являются McKinsey и BCG. По разным оценкам, мы занимаем второе место по доле на рынке. Мы будем и в будущем нацелены на стабильное второе место. В среднем в течение года наша компания работает на 70 – 80% для своих старых клиентов и на 20 – 30% – для новых. Это «золотое» соотношение, которое гарантирует стабильность роста в будущем.
– Как организован бизнес компании в России?
– Сейчас в нашем офисе работают около 50 профессиональных консультантов. Его организация соответствует общепринятой в RolandBerger матрице, где каждый консультант относится к тому или иному центру компетенций, то есть специализируется либо на определенной отрасли, либо на определенной функциональной теме. Я считаю, что специализация консультантов – это очень важная отличительная черта нашей компании. На проектах нам не приходится тратить время на обучение сотрудников азам того или иного бизнеса. Наши люди могут с самого начала говорить с клиентом на общем языке.
Свежий взгляд
– Что такого особенного знает консультант, чего не знает бизнесмен?
– Консультанты очень полезны при разработке стратегии нового бизнеса. Ведь при создании стратегии важно уметь прогнозировать, как что будет развиваться, какое решение может повлечь какие последствия. А консультанты делали проекты в схожих отраслях по всему миру, поэтому во многих случаях могут заранее сказать, что сработает, а что нет. Например, разрабатывая стратегию для российской розничной сети, мы уже имеем необходимый опыт: прошли этот путь, делая в прошлом проекты для сетей на развитых рынках, потом на рынках Восточной Европы. Мы можем оценить, как будет развиваться спрос на различные форматы сетей, что можно ожидать по развитию конкуренции, знаем, какие бизнес-модели обычно бывают успешны и на каком этапе развития рынка. К тому же наши клиенты занимаются разработкой стратегии раз в несколько лет, консультанты же делают это каждый день. Поэтому для компаний-клиентов привлечение консультанта важно именно с точки зрения знания подходов, чтобы быть уверенными, что методологически разработка стратегии выполнится правильно и важные вопросы не будут упущены. Для наработки таких знаний консультанты прибегают в том числе к разнообразным исследованиям, которые они проводят в дополнение к своему проектному опыту. Например, RolandBerger обладает постоянно обновляемой базой данных по организационным структурам 100 успешных компаний во всем мире.
Кроме того, фирмы часто привлекают консультантов, чтобы не изобретать велосипед при внедрении новых технологий и методов управления бизнесом. Например, компания хочет разработать новую стратегию сбыта или внедрить систему «Кайзен». Можно это делать самим по книжке, методом проб и ошибок. Но чтобы избежать ошибок, можно привлечь консультантов, которые уже внедряли эти технологии в других компаниях.
Консультанты также нужны для того, чтобы взглянуть на вещи свежим глазом. Они могут дать объективную оценку событий, не будучи зависимыми от политических тенденций внутри компании-клиента.
Наконец, бизнесмены привлекают стратегических консультантов, просто потому, что у них самих не хватает внутренних ресурсов. Не секрет, что часто менеджеры заняты текущей работой, на проведение анализа рынка, изучение лучшего опыта времени нет.
– Чего не хватает российскому бизнесу для конкуренции на европейском и мировом рынках?
– Ситуация сильно отличается в зависимости от отрасли, о которой мы говорим. Европа зависима от внешних поставок сырьевых ресурсов. Поэтому здесь российская продукция имеет большой спрос. В сегментах высокого передела развитые рынки в большинстве случаев уже обеспечены предложением. Зачастую эти сегменты поделены между 3 – 5 сильными игроками. Поэтому самостоятельный вход туда нового игрока, даже в тех секторах, где российская продукция сравнима по техническим параметрам и по цене с «западной», просто-напросто затруднен. Возможный вариант решения данной проблемы – покупка существующего игрока или партнерство с ним. В этом случае российская компания получает доступ к его бизнес-контактам, системе дистрибуции и может воспользоваться ими для продвижения и своей продукции, производимой в России. Некоторые российские компании уже прибегали к такому варианту. RolandBerger, обладая контактами с топ-менеджерами ведущих западных компаний и с правительственными кругами Европы, не раз помогала фирмам из России и СНГ в установлении связей и в развитии бизнеса за рубежом.
– Как бы вы оценили ситуацию на мировом рынке стратегического консалтинга?
– На переломе 1990-х – 2000-х годов стратегический консалтинг испытывал спад во многих странах мира, что было вызвано общим кризисом в отраслях-клиентах. Но в последние годы тенденция поменялась. Мировая экономика растет, при этом значительно сократились бизнес-циклы и скорость вывода новых продуктов на рынок. В такой ситуации компании вынуждены концентрировать все внутренние силы для реализации потенциала рынка. У них просто нет времени на самостоятельные разработки новых концепций – будь то стратегия или вопрос повышения эффективности. Выгоднее воспользоваться ресурсами и ноу-хау, которые готовы предоставить стратегические консультанты. Конечно, темпы роста консалтингового рынка отличаются в разных странах. На развитых рынках, таких как Европа, темпы роста составляют 2 – 4%. На рынках, где услуги стратегических консультантов начали появляться относительно недавно, темпы роста достигают двузначных цифр. Россия принадлежит к одной из таких стран.
Резюме Уве Кумма
Год рождения: 1958
Образование:Горная академия, г.Фрайберг, Dr. oec.;
в 1983 году окончил инженерно-экономический факультет Харьковскогоуниверситета,получил степень магистра
Профессиональный опыт:
1995 – настоящее время: возглавляет московский офис RolandBergerStrategyConsultants, управляющий партнер по России, странам СНГ и Балтии, член управляющего комитета по Центральной и Восточной Европе;
1990 – 1995: Roland Berger Strategy Consultants;
1983 – 1990: металлургический завод Riesa, занимал ряд руководящих должностей
Семейное положение: женат, имеет дочь
Хобби: охота
Что такое Roland Berger Strategy Consultants
Год основания: 1967
Сфера деятельности: стратегический консалтинг
Филиальная сеть: 32 представительства в 23 странах, в том числе в Москве, Киеве и Риге
Собственники: 130 партнеров из 32 стран
Оборот в 2005 году: 550 млн евро
Основные конкуренты:McKinsey, BCG