Создание образа врага для сплочения “своего народа” используют не только политики. Паранойя как элемент корпоративной культуры нередко помогает компаниям улучшать свое положение на рынке.

Красные против синих

Самые знаменитые из непримиримых соперников в бизнесе – американские Coca-Cola Company и PepsiCo. Конкуренцию между ними иначе как войной не называют уже почти 70 лет.

Обе торговые марки почти одновременно появились на рынке – Coca-Cola в 1893-м, Pepsi-Cola в 1902-м году. Правда, до начала 30-х годов Pepsi не составляла настоящей конкуренции Coca-Cola. Первый “выпад” компании против Coca-Cola относится ко времени Великой депрессии. Pepsi начала продавать напиток в бутылках большей емкости по ценам продукции конкурента. Вся реклама Pepsi была построена на сравнении цен и размеров бутылок. Продажи Pepsi стали стремительно расти. Тогда-то Coca-Cola и решила серьезно взяться за конкурента. В 1939 году PepsiCo был предъявлен иск о нарушении прав на использование торговой марки – слова “кола” в названии напитка. Длительное и скандальное судебное разбирательство завершилось мировым соглашением.

Соперничество компаний превратилось в настоящую “холодную войну”. Конкуренты отслеживали все действия друг друга и не оставляли без ответа ни одну “вражескую” коммерческую акцию. То, что Coca-Cola заняла прочное первое место (компания сейчас контролирует примерно 50% мирового рынка soft drinks, а их соперники чуть ли не на порядок меньше), ничуть не снизило накала борьбы.

Когда в 1991 году Coca-Cola Company открыла в Москве свое представительство, по объемам продаж в России она проигрывала PepsiCo в соотношении 1:10 (Pepsi появилась в СССР почти на 20 лет раньше). За семь последующих лет компания инвестировала в развитие своего российского бизнеса более $750 млн, построив в два раза больше предприятий, чем PepsiCo. В 1998 году объемы продаж напитков Coca-Cola в три раза превысили те же показатели у главного конкурента компании.

Понятно, что работа российских филиалов Coca-Cola была организована в соответствии с идеологией соперничества с PepsiCo.

“На тренингах и совещаниях нам постоянно напоминали, что Coca-Cola является компанией номер один в мире и те же позиции она должна занимать в России, – вспоминает бывший сейлз-менеджер Coca-Cola Refreshments, работавший в компании в 1996 – 1998 годах. – Например, показывали привезенные из Америки видеоролики “для внутреннего пользования”. Это была чистая корпоративная пропаганда. В одном из роликов грузовик с логотипом Pepsi пробовал протаранить стену, сложенную из банок и бутылок Coca-Cola, и в результате сам разбивался вдребезги”.

“Если торговый представитель Сoca-Cola приходит в магазин и видит, что холодильник с напитками Pepsi занимает выгодное место, он должен задаться целью подвинуть конкурента и разместить на этом месте продукцию своей компании, – рассказывает один из менеджеров по развитию продаж Coca-Cola. – Если магазин устанавливает вывеску с логотипом Pepsi, следует сделать все возможное, чтобы договориться с руководством точки о ее замене на логотип Coca-Cola”.

В представительстве PepsiCo также стремились “не дать спуска” своему заклятому врагу.

“Обостренное чувство соперничества было сильным стимулом для наших сотрудников, – рассказывает бывший руководитель отдела продаж одного из филиалов PepsiCo Holdings. – Хотя мы не ставили своей целью продавать больше, чем конкурент. Это было бы просто нереально: Coca-Cola значительно превосходила нас по возможностям. Но мы должны были работать на опережение – раньше прийти на новую торговую точку, раньше заключить там договор. И, конечно, всегда следить, чтобы там, где есть Coca-Cola, продавалась и продукция Pepsi”.

“У нас считается недопустимым отсутствие Pepsi там, где хорошо продается Coca-Cola, – говорит менеджер – координатор продаж московского офиса PepsiCo. – А “высший пилотаж” в работе торгового представителя – убедить клиента переориентироваться на Pepsi. У нас есть такие клиенты, которых удалось полностью “переключить” на продажу нашей продукции после их пятилетней работы с Coca-Cola”.

По рассказам торговых представителей компаний, торговлю конкурента постоянно стремились перебить, предлагая клиенту более выгодные условия – цены по поставкам, товарный кредит или какие-либо другие уступки. До тех пор, пока уступки становились просто невыгодными, – и тогда одной из компаний приходилось либо сдаваться, либо снижать свой напор.

Как назвать аспирин

Visa

Конкуренция-война возникает тогда, когда на одном и том же сегменте рынка работают две примерно равные по весу компании, предлагающие продукцию массового спроса, аналогичную по потребительским характеристикам.

При этом одна из компаний – как правило, несколько позже появившаяся на рынке – является наступающей стороной, а вторая занимает позицию активной обороны. В такой ситуации действия конкурента для компании становятся ориентиром и стимулом для собственной коммерческой активности. Планы разрабатываются с оглядкой на соперника. Борьба за клиента ведется по принципу “либо мы, либо они”. И зачастую “образ врага” становится элементом корпоративной культуры.

В финансовом мире непримиримыми соперниками являются две международные карточные платежные системы – Visa и Europay (последняя выпускает карточки MasterCard и Cirrus/Maestro). Менеджеры Visa называют конкурента не иначе как компанией номер два, а менеджеры Europay презрительно называют банки – клиенты своего соперника “голубыми” (по основному цвету в дизайне карточек Visa). Каждая компания стремится прочно привязать к себе клиента и не допустить соперника на свою территорию. Банки в мире можно разделить на тех, кто работает только с Visa, и тех, кто работает исключительно с MasterCard и Cirrus/Maestro, которые выпускает Europay.

Когда в начале 1990-х почти одновременно карточные соперники пришли в Россию, они попытались работать по той же схеме – ориентировать банки только на себя. Но некоторые российские банки захотели работать сразу с обеими платежными системами. Visa и Europay вынуждены были пойти на уступки партнерам.

Можно вспомнить массу других примеров жесткого противоборства между западными конкурентами. Германская Bayer и британская Bristol-Myers Squibb, например, много лет сражались за право называть аспирин аспирином.

На российских фронтах борьба “западников” идет не менее напряженно, чем у себя дома. А вот среди отечественных компаний такая взаимная агрессия пока редкость. Борьба за клиента у нас пока не так остра и вся конкуренция часто сводится к тому, кто больше денег вложит в рекламу и промоушн-акции.

Хотя есть и противоположные примеры. В августе 1999 года Останкинский и Очаковский молочные комбинаты создали дочернюю компанию “Молочный альянс”. Она должна была заняться единым маркетингом и сбытом продукции и в дальнейшем стать управляющей компанией для комбинатов. У лидера рынка компании “Вимм-Билль-Данн” появился бы опасный соперник, и мы могли бы в скором времени наблюдать “молочные войны”.

Ничего подобного не произошло. По сведениям “Ко”, руководство комбинатов так и не смогло договориться о распределении функций и полномочий. В результате “Молочный альянс” превратился в обычную дистрибуторскую компанию, в структуре продаж которой продукция предприятий-учредителей сейчас составляет всего 20%.

Впрочем, российский менеджмент уже может похвастаться своим первым опытом маркетинговой “гонки за лидером”, случившейся на одном из самых динамично развивающихся рынков – рынке услуг сотовой связи.

Сколько у нас лидеров

Компания “Вымпелком” в прошлом году попыталась “сделать” своего главного конкурента – “Мобильные телесистемы” (МТС).

Хотя “Вымпелком” начал работать почти на год раньше МТС – в 1992 году, по отношению к конкуренту он стала догоняющей компанией. На начало 1999 года у МТС было 145 тыс. абонентов, у “Вымпелком” – 129 тыс. Предчувствуя дальнейшее усиление конкуренции, генеральный директор “Вымпелкома” Дмитрий Зимин в мае 1999 года переманил к себе на должность коммерческого директора Николая Прянишникова из Московской сотовой связи. К концу года Прянишникову удалось опередить МТС по темпам роста числа абонентов – рост в 184% против 170% у конкурента.

“Таких результатов удалось добиться благодаря агрессивной маркетинговой политике и активному выводу на рынок новых продуктов”, – заявил Николай Прянишников.

Так, “Вымпелком” перешел на двухдиапазонный стандарт GSM на несколько месяцев позже МТС (в июле), но был гораздо более активен в рекламе нового продукта, преподнося его как свое исключительное достоинство. Потом владельцы “Би-Лайна” на два месяца раньше МТС ввели посекундную систему оплаты разговора. Наконец, “Вымпелком” запустил на рынок подключенные телефоны по беспрецедентно низким ценам. В результате продажи компании в декабре почти в полтора раза превысили итоги месяца у МТС – 75 тысяч абонентов против 54 тысяч.

В этом месяце компания рискнула разместить на улицах Москвы рекламные щиты со слоганом: “Би-Лайн. Есть только один лидер”. В МТС на выпад конкурента отреагировали спокойно. “Подобные заявления должны подтверждаться фактами, а “Вымпелком” все еще отстает от нас по технологическим возможностям, – говорит Кирилл Масленцин, PR-менеджер МТС. – “Вымпелком” просто вынужден быть более активным, постоянно привлекать внимание потенциальных клиентов. А у МТС нет необходимости подстраиваться под маркетинговые ходы конкурентов”.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *