Убытки к прибыли

Как продать что-нибудь ненужное? Вопреки утверждению Дяди Федора из Простоквашино, для этого сначала надо подарить что-нибудь ненужное. Это – суть розничной стратегии «убыточного лидера» (loss-leader). Товары-приманки, продаваемые с убытком, а то и раздаваемые даром ради привлечения покупателей, остаются стандартом маркетинга уже более 100 лет.

Основная идея убыточного лидера в том, что убытки (loss) приведут (lead) потребителей к выбору более прибыльных для продавца позиций. Так, мясо ниже себестоимости – убыточный лидер гастрономов, дешевые подгузники – магазинов игрушек, бесплатные соленые орехи в пивных барах усиливают жажду и поднимают продажи пива. DVD долгое время были приманкой американских супермаркетов, дешевыми дисками славился, например, Walmart (а для киноиндустрии, наоборот, фильмы на DVD были основным источником прибыли, в то время, как билеты в кино – товаром-приманкой).

Музыка нас связала

В 2007 г. певец Принс выпустил свой 32-й альбом, Planet Earth, и сразу занял место в тройке лидеров американских хит-парадов. Это тем более удивительно, что на рынке Великобритании чарт-брейкер появился в качестве бесплатного приложения к газете. CD c новым альбомом Принса был вложен в каждый из 2,8 млн воскресных июльских выпусков Mail on Sunday. Лицензионный сбор обошелся изданию в 36 центов за штуку, вместо обычной для Принса расценки в $2. Таким образом, поп-идол потерял $4,6 млн и разозлил профессиональное сообщество, лишившееся возможности заработать. Представитель ERA, ассоциации ритейлеров индустрии развлечений, Пол Куирк тогда не сдержался: «Артист, ранее известный как Принс, должен знать, что с подобным поведением он скоро станет артистом, ранее продававшимся в музыкальных магазинах». Но шум в прессе того стоил – британскую публику бесплатный альбом артиста поразил в хорошем смысле, что немедленно отразилось на популярности его живых выступлений. Полностью были распроданы билеты на 21 концерт Принса на лондонском стадионе O2 Arena. Таким образом, потеряв $4,6 млн. на дисках, он заработал более $22 млн на концертах.

Для артиста уровня Принса раздавать свои альбомы бесплатно было крайне необычным промо, которое многие посчитали новаторским. Но для индустрии звукозаписи в целом стратегия убыточного лидера далеко не нова: предшественником Принса была, в частности, студия Warner/Reprise. Художественная концепция купленного Warner Bros. у Фрэнка Синатры в 1963 г. лейбла Reprise в корне отличалась от консервативного репертуара компании имени братьев Уорнер. В то время как большинство лейблов, включая Warner Bros., придерживались золотой середины в выборе музыкальных стилей и артистов, президент Reprise Мо Остин уже подписывал контракты с восходящими звездами рока – Джимми Хендриксом, Фрэнком Заппой, Джонни Митчелл, The Greatfull Dead и т.д. Популярность новой музыки росла, и скоро Warner/Reprise оказалась в привилегированном положении лейбла, угадавшего развитие музыкальных трендов.

В 1969 г. компания смогла расщедриться на серию компиляций неизвестных треков издаваемых лейблом музыкантов по цене $1 за пластинку ($3 – за тройной альбом). Это было почти в два раза ниже стандартной цены на пластинки в то время. Купить The 1969 Warner/Reprise Songbook можно было, только заказав по почте, серия рекламировалась в специализированных журналах вроде Rolling Stone и на конвертах других пластинок. «Нам удалось так снизить цену, потому что прославленные музыканты отказались от прибыли от этого проекта ради того, чтобы их образчики музыкальной радости могли быть услышаны. Но все же это не 100-процентная благотворительность. Мы искренне надеемся, что музыка этих специальных альбомов вдохновит тебя, дорогой покупатель, на покупку других пластинок по обычной розничной цене», – гласила реклама.

Создание ситуации морального долга, при котором потребители чувствуют себя обязанными что-то купить в обмен на «подарок» или уступку в цене – распространенный прием убыточных лидеров. На нем строится множество маркетинговых кампаний в рознице. Отдавая товар ниже себестоимости, продавец рассчитывает, что совесть не позволит покупателю уйти, не купив еще что-нибудь. Правда, срабатывает эта тактика не всегда, суперэкономные покупатели в наши дни выработали контрстратегию, которую называют «сбором вишенок с торта»: они сознательно ищут только выгодные предложения и не тратят ни цента больше на товары по обычной цене.

Товарозависимость

И все же большинство потребителей предсказуемы, и знание психологии всегда помогало продавцам. Английский актер сэр Джон Невилл, переехавший в 1970-е в Канаду, на посту художественного руководителя театра «Нептун» в Галифаксе повысил продажи, раздавая часть билетов местным таксистам и их семьям. Он знал, что разговорчивые водители будут рассказывать об увиденном спектакле пассажирам, что послужит бесплатной рекламой театру.

Пионеры концепции убыточного лидера придумали подсаживать покупателей на свои товары, продавая вещь, для пользования которой требуются расходные материалы. Например, Томас Эдисон в 1880-е гг. решил продавать сами лампы дешевле, чтобы стимулировать рынок электрического освещения в целом и созданных им лампочек накаливания в частности. Через десяток лет к этому приему прибегла корпорация Джона Рокфеллера Standard Oil. В 1890-х она бесплатно раздала в Китае 8 млн керосиновых ламп – чтобы убедить потребителей использовать для освещения керосин вместо растительного масла. Убытки с лихвой окупились, когда Китай стал крупнейшим рынком сбыта Standard Oil в Азии.

Другой известный первопроходец в области loss-leader открыл целую товарную категорию. Во времена опасного бритья Кинг Кэмп Жиллетт работал на производстве бутылочных пробок в Crown Cork & Seal Company. Пробки подсказали ему идею одноразовости, а необходимость периодически затачивать лезвие бритвы о кусок кожи – направление. Он изобрел одноразовое лезвие, которое, к тому же, легко было снять с бритвенного станка и выбросить. Первый год торговли бритвенными принадлежностями, 1903-й, был для Жиллетта не таким уж удачным: он продал 51 станок и 168 лезвий. Одно из объяснений – высокая цена. $5, которые Жиллетт просил за станок и лезвие, составляли треть среднестатистического недельного жалованья. И все же простота и удобство новых бритв заинтересовали покупателей – в следующем году Жиллетт продал уже 90 000 станков и больше 120 000 лезвий.

Согласно распространенному мифу, Жиллетт сразу начал раздавать станки бесплатно, а на сменные лезвия установил довольно высокую цену. На самом деле поначалу это было не совсем так. Он сбывал бритвы под брендом Gillette другим компаниям вроде банков и продовольственных фирм почти даром, а те использовали товар в промо, предлагая бесплатные бритвы в нагрузку к накопительным вкладам или кофе и шоколаду. Впрочем, армии США Жиллетт действительно поставлял свой товар бесплатно. На привычках, развитых у солдат в армии, производитель бритвенных принадлежностей зарабатывал, когда те возвращались на «гражданку». Стратегия станков и лезвий – скидок на основной товар и завышения цен на сменные части – в полной мере проявилась только в начале 1920-х, когда у Gillette кончился патент. По сей день Gillette посылает бесплатные бритвы молодым американцам на их 18-й день рождения.

Примерно в одно время с Gillette жителей США «подсадили» еще на один новый продукт, к которому требовалось привыкнуть, – желе. Держателю патента на порошковый желатин Питеру Куперу популяризировать продукт не удалось, несмотря на то, что Купер был известным изобретателем (создателем первого в Америке локомотива на паровой тяге) и кандидатом в президенты страны в возрасте 85 лет. Разочаровавшись в перспективах желатина, он продал права производителю сиропа от кашля по имени Перл Уйэт. Перлу и его жене Мэй пришла идея добавить в желе клубничный, апельсиновый, лимонный сироп. Но ни фруктовый вкус, ни броское новое имя Jell-O не помогли – желе не покупали. Супруги Уэйт сдались в 1899 г. и продали патент своему соседу Фрэнсису Вудворду за $450. Вудворд в свою очередь наткнулся на равнодушие покупателей, не видевших смысла в новинке. Он понял, что без дополнительных усилий товар не продать, и в 1903 г. выпустил убыточного лидера – рецепты с использованием Jell-O. Специально нанятая армия распространителей раздавала бесплатные брошюры с рецептами на улицах и разносила по домам, и это полностью изменило отношение к желе. Домохозяек заинтересовали идеи из брошюры, они захотели их повторить. Раздав 15 млн бесплатных брошюр, Вудвард в 1906 г. получил первый $1 млн годовой выручки. Это стало началом популярности Jell-O, «самого знаменитого десерта Америки», как через несколько лет писал о нем Ladies Home Journal.

Для себя стараемся

Часто убыточный лидер – вопрос создания или поддержания определенного имиджа. Так, в 1920-х американская компания RCA потратилась на производство радиошоу, только чтобы создать контент, который мог бы транслироваться выпущенными ею радиоприемниками.

Своего рода убыточным лидером стал автомобиль Corvette для бренда Chevrolet. Cозданную знаменитым автомобильным дизайнером Харли Эрлом в 1953 г. модель Corvette многие считали совершенством, но совсем немногие могли (и могут) себе ее позволить. Даже в наши дни продается не более нескольких тысяч этих машин (13 000 в 2013 г.), что для корпорации General Motors, сбывающей миллионы автомобилей по всему миру, просто карманная мелочь. На бешеный спрос менеджеры GM и не надеялись. Зато они небезосновательно рассчитывали, что шикарное авто привлечет в шоурумы Chevrolet множество любопытных, а там уже дело за продавцами, которые предложат клиентам более бюджетную модель – Chevrolet Impala.

Современные убыточные лидеры повсюду, даже если их не всегда можно опознать. Один из них – принтеры. Настоящую прибыль производители получают от продажи картриджей: цена за галлон чернил колеблется в районе $8000, а некоторые модели принтеров стоят ненамного дороже сменных картриджей.

Похожая ситуация с электронными книгами. Производство Kindle 3G обходится Amazon примерно в $156. При этом базовая модель этого ридера стоит $80 (Kindle PaperWhite 3G оценивается в $119). По данным SmartMoney владелец Kindle тратит ежемесячно $136 на покупку контента на Amazon. Бесплатная доставка на сайтах вроде Amazon – сама по себе убыточный лидер. Известно, что 52% онлайн-покупателей не доводят покупки до конца, узнавая о стоимости пересылки.

Видеоигры – еще одно доказательство популярности убыточных лидеров. Игровые приставки Xbox 360 и PS3 продаются по цене ниже себестоимости. Но Microsoft и Sony мирятся с этой потерей, чтобы сделать все свои деньги на лицензионных сборах и прибыли от продаж программного обеспечения.

И наконец, нельзя забывать о Google, делающей миллиарды на рекламе, но предлагающей бесплатные сервисы. Единственное, что ограничивает рост Google – это размер самого Интернета. Так что убыточные лидеры (бесплатные сервисы поисковика) сами по себе стимулируют рост сети. Это можно считать стратегией станка и лезвий XXI в.

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *