Последовательные решения вместо бесконечных совещаний, четкие указания взамен расплывчатых формулировок: в суровые времена необходимы навыки, зачастую у топ-менеджеров отсутствующие. Чему же они могут поучиться у офицеров?
Ее руки дрожат, голос, кажется, вот-вот сорвется от волнения: консультант страховой компании Allianz SE охвачена паникой, она в шаге от того, чтобы лишиться работы. Дама занимается проектом реструктуризации фирмы и вчера направила руководству презентацию, не обсудив ее с коллегами. Грубая ошибка, потому что именно у коллег имелся слайд, отсутствие которого могло ввести руководство в заблуждение и повлечь неверные решения.
Для консультанта это катастрофа, для многих начальников — достаточная причина, чтобы устроить разнос, но вывести из равновесия Бьерна Горника подобный промах не в состоянии. Спокойно, кратко, тщательно подобрав слова, ассистент директора и руководитель проекта по реструктуризации обращается к коллеге.
«Я разъяснил ей, что ее действия были неверными, но добавил, что мир от этого не рухнул, — вспоминает 36-летний Бьерн Горник об эпизоде двухлетней давности. — По ее реакции понял, что благодаря своему опыту я более стрессоустойчив, чем остальные сотрудники».
Под «своим опытом» Горник подразумевает службу в вооруженных силах ФРГ. Это четырнадцать лет, на протяжении которых его с самого начала приучали принимать последовательные решения, руководить своей командой, четко и результативно работать над проектами.
Но наиболее глубокий отпечаток на него наложило то, что он пережил в госпитале афганского города Мазари-Шариф. Будучи капитаном парашютно-десантных войск, в 2007 г. Горник провел шесть месяцев в Афганистане; незадолго до возвращения в Германию в результате атаки террориста-смертника один из его друзей попал в реанимационное отделение с тяжелыми ранениями ног, головы и лица. Когда Горник шел в госпиталь навестить друга, он не знал, что его ждет. «Привет, Бьерн, я сегодня не слишком вежлив и не встаю, чтобы поздороваться», — шутил товарищ Горника, приветствуя того.
Тот факт, что, несмотря на тяжелейшие ранения, его друг не потерял чувство юмора, произвел на Бьерна сильное впечатление. С тех пор в сложных ситуациях он всегда говорит: «Кто-то ранен? Кто-то погиб? Нет? Тогда нет причин для паники». В настоящее время он руководит работой 16 представителей 12 агентств компании Allianz SE в городе Оснабрюк.
Высокая стрессоустойчивость
«В непростых ситуациях военные — лучшие менеджеры, — констатирует Штефан Кнолль, вице-президент Союза резервистов, отвечающий за экономическую и профессиональную деятельность, а также основатель страховой компании DFV. — Они умеют организовать работу, грамотно представить ее, умеют брать на себя ответственность, и все это чаще всего лучше, чем другие».
Невероятно высокая стрессоустойчивость, отличные навыки работы в команде, лояльность к предприятию и коллегам, умение управлять коллективом, принимать четкие решения и выполнять их, несмотря на трудности, способность взять на себя ответственность за последствия — все эти качества отличают многих коллег Горника, также служивших в бундесвере. Навыки, которые, кажется, немного вышли из моды в наше время — время, когда ведутся жаркие споры вокруг «женских квот» в руководстве компаний, а в университетах принимаются решения о том, чтобы официально ввести в обиход для представительниц прекрасной половины человечества звание «профессорша»; время, когда в коридорах компаний обсуждают предстоящее повышение по службе или докладную записку руководству, вместо того, чтобы говорить об устойчивой бизнес-модели; время, когда после бессчетных разговоров, обсуждений и совещаний от предложений и принятых решений не остается и тени первоначального замысла.
«В компаниях зачастую слишком увлекаются переговорами, обсуждением и вопросами вовлечения персонала в принятие решений, — подчеркивает автор книг по менеджменту Райнхард Шпренгер. — Иногда надо принимать твердые решения».
И нужен не очередной милый семинар по мотивации, а четкие правила руководства. Непрекращающиеся волнения на финансовых рынках, беспорядки в кризисных регионах, таких как Северная Африка, Турция, Бразилия, кризис в Евросоюзе — все это создает атмосферу общей нестабильности, и в этих условиях бизнесу крайне сложно принимать решения.
«В такие времена бывшие военные представляют большой интерес для бизнеса, — говорит экономист Фредмунд Малик. — У них есть уже сформировавшиеся навыки работы в сложных условиях, кроме того, они способны обрабатывать информацию в режиме реального времени».
«С базовой демократией успеха не добиться, — признает Франк-Юрген Вайзе, полковник запаса, ныне руководящий Федеральным агентством занятости ФРГ. — Бизнесу нужно твердое руководство».
Не только Федеральное агентство занятости или страховая компания Allianz SE делают ставку на бывших военных, их качества ценят предприятия во многих отраслях: производитель бытовой техники BSH, железнодорожная компания Deutsche Bahn AG, а также Европейский аэрокосмический и оборонный концерн EADS регулярно принимают на работу экс-военнослужащих. Американская компания Amazon.com, занимающаяся продажей товаров через Интернет, с помощью социальной сети Xing целенаправленно ищет бывших военных и завлекает их работой на руководящих должностях. В проводимой Университетом бундесвера в Мюнхене ярмарке вакансий для уволившихся в запас военнослужащих ежегодно участвует около 20 компаний — от такого гиганта, как Audi, до фирмы среднего уровня Rohde-and-Schwarz.
Тот факт, что бывшие военные востребованы в экономике, подтверждает и совместное исследование Гарвардского и Бостонского университетов, в котором были проанализированы более 1500 котирующихся на бирже компаний. Согласно исследованию, фирмы, возглавляемые экс-офицерами, реже оказываются замешанными в аферы и легче справляются с трудностями. Потому что военные умеют принимать решения в экстремальных условиях, например в бою.
Немецкие военнослужащие все чаще сталкиваются с ситуациями, когда их жизнь находится под угрозой — с тех пор, как ФРГ стала принимать участие в зарубежных операциях. Опасность получить ранение или даже погибнуть в Афганистане в результате теракта, боя или несчастного случая предъявляет к военнослужащим значительно более высокие требования, чем к их предшественникам, служившим во времена «холодной войны». От тех «граждан в военной форме» зачастую требовалось всего лишь начищать до блеска сапоги, стоять по стойке «смирно» в казарменном дворе и стрелять холостыми патронами во время учебных стрельб.
«Когда патрулируешь местность, никогда не знаешь, что может произойти», — поясняет Бьерн Горник. — В случае опасности военные должны быстро принимать решения».
Руководящие посты в экономике
В общем, неудивительно, что многим офицерам в отставке или резервистам удалось и в гражданской сфере занять высокие позиции. К примеру, Алан Лэфли, служивший ранее в военно-морских силах США, работает теперь на значимой должности в Procter-and-Gamble, выпускающей товары широкого потребления. Компанию Lamborghini, занимающуюся производством дорогих спорткаров, возглавляет Штефан Винкельман, офицер запаса. В бундесвере служил также и Хартмут Медорн, бывший председатель правления компаний Heidelberger Druckmaschinen, Deutsche Bahn AG и Air Berlin, а ныне руководитель аэропорта Берлин — Бранденбург.
Еще один пример — Томас Эндерс, уже на протяжении года возглавляющий межнациональный концерн EADS. Известен он также своей прямотой. Неожиданную отставку экс-главы компании Airbus Кристиана Штрайффа в 2006 г. в интервью журналу WirtschaftsWoche он назвал дезертирством. По его мнению, командир не оставляет свое подразделение, когда оно оказывается под огнем. Умение брать на себя ответственность он считает главным навыком, полученным в период службы в бундесвере; помимо этого, он научился «никогда не сдаваться и уметь себя преодолеть».
Работодатели имеют все более высокие шансы заполучить сотрудника с крепкими нервами: из 14 000 ежегодно увольняющихся со срочной службы военнослужащих около тысячи составляют офицеры; благодаря реформе бундесвера казармы покинут дополнительно еще 6000 кадровых военнослужащих.
Но почему же офицеры умеют лучше руководить? Как они получают эти навыки? Как сочетаются жесткая воинская дисциплина и беспрекословное подчинение начальству с принятыми в бизнесе горизонтальной иерархией и семинарами по мотивации?
Эти вопросы вполне обоснованны, ведь после тринадцати лет, проведенных на службе, человек вряд ли получает какой-либо опыт ведения бизнеса. Экс-военным приходится подстраиваться под новую систему управления, менее упорядоченную и менее прозрачную в плане распределения задач и поручений. «Бывшим военнослужащим необходимо время на акклиматизацию», — поясняет Деннис Кампшульте, сотрудник консалтинговой фирмы Kienbaum. Но затем, по его словам, они стремительно занимают руководящие посты.
Один из бывших военнослужащих, попросивший не называть его имени, столкнулся с тем, что способ общения на его новой работе заметно отличается от того, к чему он привык в армии. Поначалу коллеги воспринимали его манеру говорить как приказной тон, чего сам он даже не замечал. «Мне пришлось подстраиваться под новую культуру общения», — признается он. Содержание его четких высказываний осталось прежним, просто они стали звучать не столь резко.
«Бывшие военнослужащие способны приспособиться к новым условиям, даже если для них поначалу немного непривычно обосновывать свои решения и постоянно подтверждать результаты конкретными данными, — говорит София фон Рундштедт, руководитель кадрового агентства Von Rundstedt. — Однако в кризисной обстановке они в состоянии быстро принимать решения, потому что за годы службы у них выработался навык всесторонне оценивать ситуацию и давать четкие указания».
Именно этот выработавшийся за годы службы в бундесвере навык и сегодня помогает Гидо Графенкеттеру в его повседневной работе. Дипломированный инженер, ранее служивший в мотопехоте, сегодня работает в компании Lufthansa Technik и возглавляет проект по усовершенствованию логистики. Во время службы в бундесвере он уже в двадцать лет научился руководить коллективом, сдерживать свои обещания, привык к самоорганизации. В основу своего стиля руководства 38-летний Графенкеттер заложил армейский принцип предоставления свободы при выполнении поставленной задачи: начальник лишь дает поручение, а способ выполнения задачи подчиненный выбирает самостоятельно.
Этот метод способствует развитию ответственного подхода к работе и снижает нагрузку на руководство, неважно, военное или гражданское. «Если начальник хочет принимать решения по каждому шагу к намеченной цели, то тогда ему нужно сидеть на совещаниях и раздавать указания», — отмечает Штефан Кнолль.
«Как раз неопытные начальники зачастую не умеют грамотно распределять обязанности», — считает Штефан Кайзер, преподаватель по кадровому менеджменту Университета бундесвера в Мюнхене. По его словам, руководителю следует лишь намечать основные направления деятельности компании.
Именно так и делает руководитель проекта Гидо Графенкеттер. Каждое утро он проводит вместе со своей командой оценку обстановки. Его подчиненные стоят полукругом возле белой доски, синим фломастером на ней написаны задачи на неделю, сформулированные четко и кратко: завершить индивидуальные тренинги, сделать более внятной IT-поддержку для филиала в Гамбурге, произвести визуализацию ключевого показателя эффективности в сфере поступления товаров. Возле каждой задачи указаны инициалы конкретного сотрудника. Таким образом, ответственность четко распределена. И хотя Графенкеттера каждое утро информируют о текущей обстановке, сам он вмешивается лишь тогда, когда считает, что выполнение какой-либо задачи под угрозой срыва: «Наша система проста, прозрачна и прекрасно структурирована. В бундесвере этот принцип руководства выглядит точно так же».
В Lufthansa оценили этот метод: спустя всего десять месяцев после начала работы Графенкеттеру поручили проект по обучению руководящих кадров. Если, к примеру, кто-то сталкивается с чрезмерно высокими затратами или нарушениями сроков поставок, Графенкеттер вместе с ответственными лицами ищет пути решения проблемы, пересматривает организацию работы в отделе.
Равнение на армию
Чтобы собственные сотрудники работали так же организованно и эффективно, как экс-военнослужащие, некоторые фирмы открыли учебные заведения по обучению руководящих кадров. К примеру, начиная с 2009 г. более 500 руководителей, работающих в американской торговой компании Wal-Mart, прошли курсы обучения, в основу которых легла программа обучения офицеров. Федеральное агентство занятости также открыло собственный образовательный центр. Там сотрудники учатся грамотно руководить персоналом, распределять задачи, правильно общаться с сотрудниками.
Британская Королевская военная академия в Сэндхерсте совместно с бизнес-школой «Касс» осенью 2013 г. запускает программу магистратуры по управлению персоналом. Бизнес-школа берет на себя академическую часть программы, военная академия — обучение управлению и развитие команды. В Университете бундесвера в Мюнхене в настоящее время проходят обучение не только 2800 будущих офицеров, но и 27 студентов и стипендиатов, направленных на практико-теоретические занятия своими фирмами.
На сегодняшний день 19 сотрудников страховой компании Munich Re обучаются вместе с будущими офицерами экономическим дисциплинам и основам менеджмента в Университете бундесвера в Мюнхене. Зачем Munich Re платит по 4600 евро за обучение каждого из них? Занятия по триместрам лучше сочетаются с работой, небольшое количество студентов в группах повышает эффективность учебы. Кроме того, если в обычных университетах студентам приходится грызть гранит науки в течение пяти лет, чтобы получить степень бакалавра, а затем магистра, то в Университете бундесвера учеба длится всего четыре года, причем без ущерба для качества образования.
Однако не только качественное образование укрепляет навыки офицеров по руководству коллективом, убежден преподаватель по кадровому менеджменту профессор Кайзер. Первичный отбор кандидатов на офицерскую должность осуществляет Центр оценки руководящих кадров бундесвера. Каждый год приходят заявки от 10 000 претендентов, на обучение поступают 4000, работу получают 2000. Точные критерии отбора хоть и держатся в тайне, но основные требования к будущим офицерам известны. «Амбициозность, надежность, выносливость и коммуникабельность — вот главные качества офицера», — говорит Кайзер.
Именно этими качествами и известен среди своих клиентов и коллег Штефан Швилле. 39-летний Швилле работает региональным менеджером в кадровом агентстве Von Rundstedt, руководит деятельностью трех филиалов во Франкфурте, Штутгарте и Базеле. С клиентами, даже с крупными концернами, Швилле работает сам: «На службе в бундесвере я научился общаться с разными людьми».
У него в подчинении было до 180 военнослужащих, от недавних выпускников школ до дипломированных юристов. В общении с вышестоящим начальством или генералами Швилле всегда держится уверенно. Как он сам говорит, у него нет страха перед высокими званиями и должностями.
Это одна из причин того, почему экс-офицеры зачастую работают консультантами или в отделах сбыта. По словам консультанта фирмы Kienbaum Денниса Капмшульте, высокие шансы на получение руководящих постов у бывших военнослужащих всегда есть в области управления проектами, они могут стать руководителями среднего звена или ассистентами руководителей. Именно здесь требуется четкость и решительность.
Принцип неделимой ответственности
Штефан Швилле знает об этом принципе. Если у кого-то в его команде есть мнение, отличное от его собственного, Швилле выслушает аргументы, но подчеркнет при этом, что решения принимает только один человек — он сам. Из-за принципа неделимой ответственности. В гражданской сфере он тоже действует, но в армии соблюдается еще строже. «Там речь идет не о лучших показателях, а о человеческих жизнях», — констатирует Штефан Швилле.
Недавно в этом убедился Торстен Бродерсен, управляющий Союза франчайзеров Германии. В молодости политолог, Бродерсен в армии не служил и до осени 2011 г. не имел никакого представления о том, как ведут себя солдаты в бою. А потом вместе с несколькими коллегами он посетил ознакомительное учебно-тренировочное занятие бундесвера на полигоне в Мюнстере. Наряду с докладами о деятельности бундесвера в зарубежных операциях и ознакомлением с повседневным бытом военнослужащих посетителям продемонстрировали действия солдат в реальном бою. По сценарию войска должны были создать демилитаризованную зону между конфликтующими сторонами «Веттина» и «Зеланд». Гости имели возможность наблюдать за всеми этапами работы — от оценки обстановки до непосредственно боя.
«Хоть я и интересуюсь политикой, однако до настоящего времени у меня не было реального представления о том, насколько высока ответственность, возлагаемая на военнослужащих», — отмечает Бродерсен. По его словам, несмотря на то, что при разработке бизнес-стратегий есть и другие понятия, не только «наступление» и «отступление», тем не менее бизнес крайне заинтересован в бывших офицерах. «Просто поразительно, насколько солдаты преданы друг другу и насколько эффективно осуществляется управление крупными подразделениями», — говорит Бродерсен.
Они служили в бундесвере. Известные менеджеры с военным прошлым
Йозеф Аккерман
Бывший глава Deutsche Bank, а ныне вице-президент совета директоров страховой компании Zurich Insurance Group, дослужился в швейцарской армии до звания полковника.
Штефан Винкельман
Президент компании Lamborghini, выпускающей элитные спорткары, два года прослужил в парашютно-десантных войсках и является лейтенантом запаса.
Хартмут Медорн
Бывший председатель правления компании Air Berlin, ныне являющийся руководителем аэропорта Берлин — Бранденбург, — капитан запаса ВВС.
Томас Эндерс
Глава Европейского аэрокосмического и оборонного концерна EADS, завершил свою карьеру в бундесвере в 1970-е годы в звании майора запаса.
Алан Лэфли
Генеральный директор Procter-and-Gamble, служил во время войны во Вьетнаме офицером службы снабжения.