СПОРНЫЙ СЛУЧАЙ

Конфликт – он и в офисе конфликт. Казалось бы – собрались взрослые, прилично одетые люди, делают общее дело. У многих за плечами по паре университетов, а кто-то даже клянется, что дочитал «Улисса». Работай да радуйся! Но конфликты, как сорняки, произрастают даже на такой благородной почве. WNS попытался разобраться, что же такое – офисные междоусобицы и как с ними бороться

Опытом «наведения внутриколлективного порядка» с нами поделятся представители четырех компаний, разных по объему бизнеса, направлению деятельности, численности персонала. Читай и запоминай, эти истории не скачаны из Интернета, их авторы и герои – точно такие же люди, как и твои коллеги.

ДЕНИС ШЕЙБАЛЬ,

директор по региональному развитию ритейлера «Связной»

Сам по себе конфликт в коллективе не так и страшен, если он остается на локальном уровне, скажем, между двумя сотрудниками. В конце концов, разногласия могут свидетельствовать просто о неравнодушии коллег, об их стремлении к результату. Гораздо неприятнее, когда разногласие двоих выливается в нечто большее, захватывая и других членов коллектива. Если конфликт не погасить в самом начале, то уже через день-два он может напрямую или косвенно коснуться всех сотрудников отдела. Конфликтующие коллеги постараются привлечь на свою сторону как можно больше союзников или наоборот – замкнутся в себе. В любом случае быстрое разрешение ситуации будет полезно всем, ведь позитивная атмосфера в коллективе очень важна.

Вот уже в течение нескольких лет я возглавляю отделы различной численности и могу сказать, что первым делом надо организовать диалог между конфликтующими сторонами. В идеале на такой встрече они должны сами высказать все претензии, рассказать, почему именно сложилась конфликтная ситуация, что их не устраивает. Начальник же должен держать нейтралитет – его задача выступать модератором, только направляя беседу в нужное русло. В моей практике случалось, что после таких разговоров синергия между сотрудниками увеличивалась в разы, они начинали эффективно работать в паре, очень сплоченно, и показывали себя с лучшей стороны.

Если вы имеете дело с многодневной враждой, которую не удалось разрешить при помощи диалога, есть два пути – какой выбрать, смотрите по ситуации, руководствуйтесь интуицией. Первый – либо «разведите» этих сотрудников по разным проектам, чтобы им не приходилось часто контактировать по рабочим вопросам. Второй – наоборот поставьте им общую задачу, чтобы у них был шанс сплотиться перед лицом «общего врага». Это может стать стимулом к объединению и нормализации отношений. Можно, например, поставить им цель опередить аналогичный отдел компании-конкурента по продажам.

Профилактика — лучшее лечение, поэтому постоянное укрепление позитивной и дружеской атмосферы в коллективе всегда важно. Неформальные мероприятия, командные игры помогут поддерживать здоровый дух. Причем построить их необходимо таким образом, чтобы в общение между собой были вовлечены те сотрудники, которые офисе редко взаимодействуют друг с другом.

ЛЮБОВЬ ОТЕВА,

руководитель направления подбора и вовлеченности персонала компании INTOUCH

В нашей компании работают замечательные сотрудники, которые полностью разделяют ее ценности и соответствуют нашей западной культуре, однако, как в абсолютно любой компании, конфликты не исключены. Если рассматривать наш колл-центр, ребята все дружные, позитивные, активные, но здесь не обходится без возникновения конфликтных ситуаций.

Один из ярких примеров – спор «кто у кого увел клиента». И это при том, что у нас компания директ-страхования, прямая модель, все продажи осуществляются по телефону и клиенты не закреплены за конкретным продавцом: все – клиенты компании. Ситуация спора выглядит так: сегодня один продавец консультирует клиента, тот берет паузу (хочет подумать/посоветоваться), а завтра набирает сам и звонок попадает на другого продавца. И это происходит даже, если продавец договаривается, что позвонит ему в конкретный день и час. Конечно, клиент может принять решение раньше и не дожидаться звонка, что тоже прекрасно для нас. Но со стороны продавца ситуация выглядит иначе: сегодня может быть не его смена, он может говорить с другим клиентом и т. п. На этой почве между продавцами и возникает спор из серии «это мой клиент, я так долго с ним говорил, а продажа ушла тебе, это нечестно». В этот момент все забывают про основную цель – помогать нашим клиентам и получать прибыль для компании.

Следуя потребностям клиента и бизнеса, мы не можем избежать этой ситуации, но благодаря объяснению продавцам, конфликт удается решить и избежать его в будущем. Мы поясняем нашим сотрудникам, что клиента нельзя заставлять ждать, что нужно сделать все для его комфорта. А в части разбора конкретной ситуации напоминаем – сегодня продали твой полис, а завтра точно так же тебе попадет чей-то другой, и в итоге суммы сравняются. Так и происходит. Когда с сотрудником работаешь, когда не оставляешь любой его вопрос без внимания, когда обсуждаешь с командой все нюансы работы и люди видят честность, объяснение без прикрас, то возникают понимание и доверие.

Прекрасно, если сотрудники высказывают то, что их тревожит, с этим легче работать – всегда можно сесть и все обсудить. Сложнее, когда сотрудник просто становится хмур и не говорит, что его беспокоит, – тогда нужно дополнительно выводить на разговор и разбирать причину. Важно, чтобы всем членам команды были понятны цели, общие правила, моменты работы. Не думаю, что этот пример применим только к нам: в любом продающем колл-центре, да и в любом магазине часто возникает вопрос, чей клиент и как поделить.

Нам известна и обратная сторона медали. Новые сотрудники часто чувствуют угрызения совести от того, что им попадается на входящем звонке клиент, с которым уже кто-то беседовал. Они думают, что коллега затаит обиду и будет сложнее влиться в команду, но после таких же общих встреч, пояснений, после недели работы новый сотрудник начинает понимать внутренние процессы и волнение постепенно уходит.

В заключение приведу очень яркий пример того, как в беседах можно разрешить спорную ситуацию. В одной из групп новичков в первые дни сотрудница продала полис со звонка (сразу) с самой максимальной суммой за все время работы компании. Ее, конечно, все хвалили, поздравляли. А спустя время оказалось, что это был клиент, с которым уже общался другой сотрудник, просто на входящей линии он попал на новую сотрудницу. Что примечательно, сотрудник, который вел этого клиента, даже выражением лица не показал, как ему жаль, повел себя по-мужски и не кричал на общих встречах, что на самом деле это его клиент. Но награда и похвала нашли и этого героя.

ВЛАДА ФОМИНА,

руководитель практик Oil & Gas,Accountancy &Finance рекрутинговой компании Hays

Работа, хотим мы этого или нет, занимает огромную часть нашей жизни. И от того, комфортно ли мы себя чувствуем на рабочем месте, во многом зависит и наше настроение вне офиса. Увы, рабочий процесс изобилует наличием подводных камней, которые делают его течение неспокойным.

Конфликты могут возникать из-за чего угодно, но начинается все, как правило, с мелочей. Закрытое окно в жаркую погоду, включенный кондиционер, бесконечные разговоры о диетах, невоспитанный клиент – причин десятки, и все они имеют свойство накапливаться, превращаясь в огромный снежный ком. Хорошо, если сотрудник может выказать недовольство сразу. А если будет ждать, пока терпение не лопнет? В случае если речь идет о неудобствах, связанных собственно с самим рабочим местом, этого можно избежать, периодически проводя между сотрудниками «опросы удовлетворенности». Неудобный стул или низкий стол всегда можно заменить, а они порой критично влияют на рабочее настроение.

Гораздо хуже, когда в конфликт вовлечены двое или более сотрудников. Тогда придется принимать быстрое решение «на месте». В зависимости от ситуации следует поговорить с конфликтующими сторонами вместе или поодиночке. Если конфликт между этими сотрудниками возник впервые, возможно, лучше будет устроить общую встречу. Давнюю вражду лучше обсуждать с глазу на глаз: сойдясь вместе, противоборствующие коллеги могут продолжить выяснение отношений. Важно выяснить, чего хотят обе стороны, выступив третейским судьей. Сделать это лучше когда эмоции хотя бы слегка улягутся, например, на следующий день.

Руководителю нужно быть очень внимательным, чтобы никто из сотрудников не чувствовал себя «обделенным»: ни в случае побед, ни в случае неудач. В отделе не должно быть «неприкасаемых», любимчиков, «центров Земли», которым все сходит с рук. Все должно делиться поровну. Очень важно, чтобы у сотрудников присутствовало чувство команды, где каждый может положиться на другого и сам, в нужный момент, подставит плечо. Когда все сотрудники, как один, уверены в достижении результата, знают о своем вкладе и вкладе коллег в общее дело, работают спокойно и с хорошим настроением, у конфликта практически не останется шансов на появление.

ОКСАНА РЕЗНИК,

директор образовательных программ коммуникационного агентства Comunica

Не секрет, что корпоративная культура определяет микроклимат в любом коллективе. И работа по продвижению и поддержанию HR бренда должна вестись без перерыва. Мы в агентстве гордимся низким уровнем конфликтных ситуаций, что, с одной стороны, обусловлено небольшим количеством сотрудников – 80 человек, с другой – комплексом используемых нами превентивных мер. Ежегодно я провожу исследование вовлеченности и мотивированности персонала – мы его называем «Барометр». Кроме стандартных вопросов об удовлетворенности разными факторами своей работы, «Барометр» дает возможность сотрудникам анонимно высказать все, что наболело в разделе «будка гласности». Результаты опроса обрабатываются рабочей группой, и составляется план по устранению выявленных недовольств. Порой сотрудники поднимают вопросы корпоративной этики и взаимодействия между департаментами – одним из решений стало создание кодексов общения с клиентами и сотрудниками агентства. Я уверена, что любой свод правил будет охотно принят сотрудниками только в том случае, если они лично принимали участие в его создании. Вовлеченность всех в создание внутренних правил – это второй инструмент, помогающий нам объединять людей. Если же конфликт все же произошел, то, как и в любой кризисной ситуации, алгоритм действий довольно прост. Главное, начать коммуникацию с участниками конфликта незамедлительно, чтобы избежать острой фазы и вовлечения других сотрудников. Я предлагаю каждому участнику пообщаться с независимой стороной, как правило, с HR менеджером, и обозначить свою позицию. Обычно в таких разговорах открываются истинные причины конфликта, и HR предлагает пути решения – если сотрудник является носителем наших ценностей и лоялен к компании, всегда найдется выход (смена проектов, перевод в другое подразделение, отпуск на восстановление сил при профессиональном выгорании). Порой источником конфликта выступает человек, не разделяющий философию компании. Бывали случаи, когда после долгих переговоров мы обоюдно приходили к выводу, что лучше нам друг с другом расстаться. Как бы цинично это ни звучало, но я уверена, что и для сотрудника, и для компании такое решение является оптимальным – человек, идущий против принятых в коллективе норм, рано или поздно все равно станет аутсайдером. Для того чтобы обезопасить себя, наши hr-менеджеры еще на этапе собеседований определяют ключевые ценности сотрудника и сравнивают их с нашими корпоративными ценностями. Таким образом, случайные люди не попадают в наш коллектив.