Год назад московская компания «ДжамильКо», торгующая одеждой категорий casual и lux, решила разделить свой бизнес на две части. Специально для дистрибуции марок casual была создана фирма ЛВБ, под управление которой перешло большинство магазинов «ДжамильКо». Реструктуризацию компания затеяла с целью укрепления рыночных позиций: с середины 1990-х бренд-портфель «ДжамильКо» не пополнялся новыми марками casual.
«Сейчас мы сами удивляемся, как раньше могли работать в одной компании, настолько разными получились «ДжамильКо» и ЛВБ, – замечает вице-президент «ДжамильКо» Ольга Мамонова. Поскольку для дистрибуции одежды casual важную роль играет способность компании оперативно реагировать на любые изменения рынка, топ-менеджмент ЛВБ активно занимается многими вопросами оперативного управления. ЛВБ получилась «уплощенной» по структуре, в «ДжамильКо» же сохранилась прежняя организационная иерархия, сложившаяся с момента основания компании.
По мнению Ольги Мамоновой, решение о реструктуризации бизнеса принимается тогда, когда потери от ее непроведения начинают перевешивать временные неудобства, неизбежные в процессе реорганизации. В «ДжамильКо» такой дисбаланс обнаружился спустя одиннадцать лет после основания компании.
Давление обстоятельств
Несмотря на то что «ДжамильКо» стартовала как дистрибутор одежды casual, открыв в 1992 году первый в России джинсовый магазин Levi’s, после приобретения прав на элитную марку нижнего белья Wolford ее руководство решило в большей степени сосредоточиться на развитии люксового направления. Компания стала дистрибутором Cristian Dior, Hermes, Escada, Cerruti, Salvatore Ferragamo, Yohji Yamamoto и многих других брендов данного класса. Но сегмент casual в ее портфеле неизменно насчитывал всего четыре марки – Levi’s, Naf Naf, Chevignon и Swatch. Российский же рынок одежды класса масс-маркет продолжал активно расти, и конкурентов на этом направлении у «ДжамильКо» появилось гораздо больше, чем на «люксовом» рынке.
Хотя дистрибуция марок casual и lux значительно отличается по всем параметрам – закупкам и логистике (зависят от частоты розничных покупок), продвижением (разные рекламоносители), организации ритейла (собственные магазины и франчайзи) – маркетингом и продажами всех брендов в «ДжамильКо» занимались одни и те же отделы. «Если вы видите возможность развития компании в нескольких сегментах, одному из направлений неизбежно приходится уделять больше внимания в ущерб другому, – рассказывает Ольга Мамонова. – В 2003 году мы пришли к выводу, что на одном из наших направлений стал сказываться недостаток ресурсов. Бесконечно такая ситуация продолжаться не могла». Для того чтобы выдержать возросшую конкуренцию в сегменте масс-маркет, руководство «ДжамильКо» решило выделить направление casual в отдельную структуру. Другим фактором, подтолкнувшим компанию к организации дочерней фирмы, стала возможность получения эксклюзивных прав на дистрибуцию одежды LeviStrauss в России. По словам Ольги Мамоновой, приобретение эксклюзива на Levi’s позволило бы новой компании по объему операций сразу превратиться в самостоятельную бизнес-единицу. При том, что lux и casual в структуре доходов «ДжамильКо» занимали равновеликие позиции, люксовое направление было решено оставить в ведении головной компании холдинга. «Люкс требует особого подхода: здесь очень важна традиция и история отношений, этот бизнес не терпит революций и должен быть стабилен и комфортен для всех участников», – поясняет вице-президент компании.
Полезные нагрузки
Процесс серьезных преобразований любая фирма переживает болезненно, и чем быстрее он завершится, тем меньшей кровью обойдется. «ДжамильКо» удалось провести реструктуризацию за три месяца. Но в течение этого времени – с ноября 2003 года по февраль 2004-го – топ-менеджмент компании, по словам Ольги Мамоновой, был вынужден работать с удвоенной нагрузкой. Например, помимо основной работы директор по региональному развитию отдела продаж должен был встретиться с более чем 150 региональными партнерами и перезаключить с ними договоры на новое юридическое лицо, директор по персоналу – организовать перевод порядка 350 сотрудников из компании «ДжамильКо» в ЛВБ, а директор по продажам провести перерегистрацию 30 магазинов.
«Каждый из топ-менеджеров был вынужден выполнять сразу два дела – входить в роль управляющего компании ЛВБ или готовить для этой роли нового сотрудника и в то же время продолжать вести текущие дела в «ДжамильКо». Поэтому важным фактором успеха реструктуризации стала четкая формализация ролей и функций каждого сотрудника компании. Находясь на одной, двух, трех позициях одновременно, сотрудник четко понимал не только каждую из ролей и срок, в который эта роль должна полностью перейти к новому служащему, но и стратегические задачи, которые стояли перед каждой компанией», – говорит Мамонова.
«ДжамильКо» не только перевела часть сотрудников из головной компании в дочернюю, но и пополнила штат обеих структур новыми людьми. В ЛВБ перешел практически весь коллектив розничных точек марок casual, однако большую часть штата офиса ЛВБ составили новые сотрудники. В 2004 году в обеих компаниях появилось около 100 вакансий.
«Мы встречались индивидуально с каждым сотрудником, выясняли его профессиональные приоритеты, перспективы роста в одной или другой нашей фирме, – рассказывает вице-президент «ДжамильКо». – Служащий должен был сделать выбор самостоятельно, вне зависимости от мнения руководства. Мы понимали, что если человеку будет дискомфортно на своем рабочем месте, он не будет столь эффективен». При найме большого количества нового персонала, по мнению консультантов «Экопси консалтинг», компания может столкнуться с целым рядом проблем, связанных с адаптацией служащих, их неоправданными ожиданиями, а также недопониманием новыми сотрудниками целей и задач, которые ставит перед ними работодатель. «Обычно адаптация сотрудника на новом месте работы легко проходит в компании конвейерного типа, тогда как в такой структуре, как «ДжамильКо», эта проблема может стать достаточно серьезной, – говорит консультант «Экопси конслатинг» Григорий Финкельштейн. – К примеру, если представления нового сотрудника о компании не соответствуют реальности, это может повлечь за собой его уход спустя несколько месяцев после начала работы. В этом случае фирма понесет финансовые потери, так как будет вынуждена повторно тратить средства на поиск персонала. То же может произойти и в ситуации, когда сотрудник неправильно понимает профессиональные задачи, которые перед ним ставятся». По оценке «ДжамильКо», показатель текучести кадров в период реструктуризации компании не превысил 6%.
К помощи консалтинговых агентств «ДжамильКо» прибегать не стала. «Работа с внешними консультантами – это процесс, когда вы платите деньги и не можете влиять на результат в полном объеме», – говорит Ольга Мамонова. По ее мнению, любой внешний совет может быть полезен только в том случае, если сотрудники и топ-менеджмент компании умеют анализировать ситуацию самостоятельно. «ДжамильКо» ограничилась привлечением к реструктуризации частных консультантов. Одним из них была Ольга Дунаева, которая впоследствии заняла пост гендиректора ЛВБ. До прихода в компанию Дунаева являлась генеральным директором российского подразделения Reebook, где под ее руководством также проводилась реструктуризация предприятия.
Реорганизационные затраты «ДжамильКо», включающие расходы на образование нового юридического лица, осуществление формальных процедур, связанных с законодательством, и услуги частных консультантов, окупились в течение полугода. В целом же Ольга Мамонова затрудняется оценить общие издержки реструктуризации, поскольку одновременно с ее проведением компания не приостанавливала коммерческой деятельности. «Для нас в первую очередь было важно, чтобы в процессе внутренних преобразований бизнес 300 клиентов, с которыми мы работаем по всей России, не пострадал»,– говорит она.
В ожидании прибавления
С приобретением эксклюзивных прав на Levi’s число партнеров «ДжамильКо» расширилось за счет дилеров LeviStrauss, ранее работавших с представительством американцев в Москве. По словам Алексея Потапова, управляющего директора сети магазинов «Джинсовая симфония», его компания работает с ЛВБ на тех же условиях, по которым раньше осуществляла закупки у LeviStrauss. «Притом порядка стало больше – ЛВБ быстро реагирует на наши запросы, осуществляет инспекцию продаж Levi’s в наших магазинах», – отмечает он.
В структуре ЛВБ менеджеры среднего звена напрямую подчиняются директорату (в «ДжамильКо» существует еще уровень senior management – руководители отделов). «Это позволяет директорату быть более вовлеченным в операционную деятельность, а менеджерам среднего звена чувствовать себя более самостоятельными, что в целом повысило их ответственность – разъясняет Ольга Мамонова. – Решения, таким образом, принимаются быстрее, управленческие расходы уменьшаются».
За прошедшее после реорганизации время число точек продажи Levi’s, контролируемых ЛВБ, выросло более чем на 30% – с 97 на начало 2004 года (7 собственных и 90 дилерских магазинов) до 132 на настоящий момент (10 собственных и 122 дилерских магазина). ЛВБ совершенствует работу и с другими брендами категории casual. Так, в прошлом году компания пересмотрела условия работы с дилерами марки NafNaf. Снизила цены на оборудование для оформления магазинов франчайзи и установила единую ERP-систему, с помощью которой контролируются продажи в магазинах этой сети.
Помимо укрепления позиций на направлении casual разделение позволило «ДжамильКо» сохранить прежние темпы развития бизнеса в сегменте lux. «Сейчас мы занимаемся поддержкой продаж только марок люксового сегмента, – говорит руководитель отдела маркетинга «ДжамильКо» Ирина Кочигина. – Однако нельзя сказать, что объем работы у нас уменьшился. За год количество марок lux в портфеле компании возросло настолько, что сравнялось с количеством всех марок, которыми мы занимались до реструктуризации».
ЛВБ также не собирается замыкаться на полученных при разделении брендах. «Новости по casual мы готовим уже в этом году, – рассказывает Ольга Мамонова. – Надеюсь, что это направление оживет и вскоре по количеству марок догонит наш lux. Хотя каждый бренд casual – это не один магазин, а целая сеть, и на четыре бренда в год это направление расширяться не может. Но, думаю, на прибавление по одной марке в год мы можем рассчитывать».
Конкуренты относятся к планам холдинга «ДжамильКо» со скепсисом. По словам президента «Русской торговой группы» Андрея Тимофеева, большинство известных европейских марок уже присутствуют на российском рынке («Русская торговая группа» развивает сети магазинов Morgan и Koton). Глава представительства Benetton в России Андрей Григорьев считает, что вывести на рынок одежды casual новую марку сегодня не так просто из-за высоких арендных ставок и больших инвестиций, которые требуются для раскрутки нового бренда. Но он согласен, что вновь организованная компания должна стремиться к расширению бизнеса либо путем наращивания сети существующих марок, либо за счет расширения портфеля брендов и что в любом случает создание ЛВБ позволит «ДжамильКо» усилить свои позиции на рынке одежды масс-маркет.
СПРАВКА
Как у «ДжамильКо» появилась «дочка»
Проблема: несовершенство организационной структуры, недостаток ресурсов для развития одного из направлений бизнеса компании
Инструмент: реструктуризация
Шаг первый: разработка структуры нового предприятия
Шаг второй: учреждение нового юридического лица
Шаг третий: подбор персонала для новой компании, проведение собеседований с сотрудниками фирмы, перевод части сотрудников из старой компании в новую, пополнение штата обеих компаний новыми служащими
Результат: новая дочерняя структура «ДжамильКо» – компания ЛВБ получила эксклюзивные права на дистрибуцию одежды Levi’s (розничная сеть Levi’s увеличилась на 30%), усовершенствовала условия работы с дилерами другой своей casual-марки – NafNaf. За год после реструктуризации портфель люксовых марок «ДжамильКо» увеличился на четыре новых бренда.