Людей, которые родились после 1981 года и встретившие новое тысячелетие в юном возрасте, называют поколением Y. Их принято считать ленивыми и самоуверенными, но на самом деле представители поколения Y стремятся развиваться, работать на результат и видеть в своем работодателю наставника, а не человека, который умеет только раздавать задания.
По словам консультанта по лидерству и автора книги «Lead From The Heart» Марка Кровли, бизнес и до сих пор не научился мотивировать, вдохновлять и удерживать молодых сотрудников поколения Y. Своими мыслями по этому вопросу он поделился в материале «Millennials don’T Want Fun; They Want You To Lead Better». Предлагаем вам адаптированный перевод:
«Согласно результатам исследования Gallup, работники в возрасте от 20 до 36 лет — наиболее незаинтересованное в работе поколения. В прошлом году 21% из них сменили работу, а 60% рассылают резюме в эту же минуту. И компании, которые так пытались их удержать, выплачивая студенческие долги, обеспечивая бесплатными энергетическими напитками и соглашаясь на неформальный дресс-код в офисе, наверное, раздражены. Возможно, пора просто признать, что это слишком требовательные люди, которые никогда не будут лояльными и счастливыми на работе?
Нет. Исследования Gallup напоминает нам, что работники поколения Y выросли в другой среде, и в них уникальный набор ценностей, потребностей и взглядов на мир. Однако их не стоит называть лентяями или слишком лояльными. Они четко знают, что хотят в обмен за свою работу, и готовы искать это, пока не найдут. Это поколение работников, которое отрицает традиционные пути и ожидает, что руководство и работодатели адаптируются к ним.
В США поколение Y уже составляет 40% всей рабочей силы, и за ближайшие 10 лет эта доля увеличится почти вдвое. Некоторые из нас пока противятся этим изменениям, но, как показывают исследования, действовать нужно сейчас. И самые прогрессивные организации этим уже занимаются.
Как сложились ценности поколения Y
Несколько недель назад Gallup опубликовали исследование “How Millennials Want To Work And Live” — тщательный анализ того, что определяет профессиональную деятельность поколения Y. Изучив все 150 страниц, я поговорил с Джимом Хартеру, директором по исследованиям Gallup, и попросил его рассказать о главный жизненный опыт, который определяет характер людей этого поколения. Вот три важнейшие компоненты:
1. Они видели, как родители переживают стресс, связанный с работой
В детстве многие из них возвращались из школы в пустой дом и долгое время не виделись с родителями. Они стали свидетелями того, как организации требуют от своих работников работать больше чем 40 часов в неделю; видели, как стресс родителей отравлял отношения в семье. Поэтому поколение Y — это поколение, которое совсем не желает жертвовать своей жизнью ради работы. Они хотят, чтобы их оценивали по результатам, а не временем, проведенным в офисе.
2. Перезагрузка и чрезмерная опека
Родители многих представителей поколения Y нагружали детей по максимуму. Их записывали в спортивные лагеря, на тхэквондо, уроки музыки, водное поло и тому подобное. Возможно, в виде компенсации за отсутствие в течение рабочей недели, эти родители старательно посещали все мероприятия, на которые отправляли детей, постоянно хвалили и подбадривали их. Результат: поколение, которое гораздо чаще нуждается в обратной связи и одобрения, ожидает индивидуального отношения от руководства.
3. Наиболее технологически підковане поколения
Это первое поколение, которое с детства мало мгновенный и широкий доступ к информации благодаря новым технологиям. А с помощью социальных сетей они не только хорошо представляют, как мыслят люди, но и гораздо лучше осведомлены о том, как чувствуют себя другие на их работе. Они знают, какие еще возможности на рынке труда существуют, какая корпоративная этика в других компаниях. Они также понимают, что получить то, чего им хочется, можно быстро.
Поколение Y заставляет пересмотреть подход к лидерству и управлению
Gallup выделяет несколько важных изменений, менеджерам нужно воплотить в жизнь, чтобы влиять на работников поколения Y. Это первая генерация, которая настаивает на таких вещах:
1. Они хотят видеть смысл в своей работе
“Глубоко в душе каждого из нас есть первобытное желание добиться в жизни чего-то важного”, — говорил глава корпорации Oracle Ларри Элисон. И удовлетворение этой потребности лежит в основе мотивации поколения Y. Данные Gallup подтверждают, что представители этой генерации совсем не хотят, чтобы им все подали на позолоченной тарелочке, и они вовсе не отдают предпочтение веселью над ростом и развитием. По словам Хартера, они хотят, чтобы их работа была содержательной. “Они стремятся подотчетности и чувство важности, которые достигают собственными усилиями”.
HR-директор Google Ласло Бок, который руководит целой армией работников поколения Y, высказался так: “В предстоящие десятилетия наиболее одаренные, трудолюбивые люди на планете будут переходить до тех мест, где смогут заниматься осмысленной работой и участвовать в определении судьбы своих компаний”.
2. Они хотят иметь не руководителя, а наставника
Когда в бизнесе было принято считать, что люди не хотят работать, и что их нужно постоянно заставлять, чтобы поддерживать производительность. Но у поколения Y есть глубинное желание добавлять своей жизни содержательности именно за счет работы. Поэтому они ставят перед собой масштабные цели и хотят персональной ответственности. Следовательно, их отталкивают традиционные руководители, которые только умеют выкрикивать приказы или руководить всеми по одной схеме.
“Это поколение ожидает иметь не просто хорошего шефа, — утверждает Хартер, — но и хорошего коуча, наставника. Такие руководители добиваются результатов благодаря тому, что к ним легко обращаться. Они пытаются познать своих работников как людей, умеющих находить в них сильные стороны, направляют их в нужное русло и постоянно дают возможность обратной связи. Они — защитники своих работников”. И большинство людей не заинтересованы в выполнении своей работы из-за отсутствия такого руководителя.
3. Они стремятся более частой обратной связи
Во многих крупных компаниях работников оценивают лишь раз в год. Но поколение Y, утверждает Хартер, ожидает гораздо более частых контактов с руководством. И что же они хотят слышать? Кроме признания, им важна ясность. Или над правильными задачами они работают? Все ли получается? Или приносят пользу? Поколению Y не нужны постоянные вознаграждения, но для них важны проявления любви.
4. Хотят внимания к их сильных сторон
В недавнем исследовании Gallup попросил участников снова “пережить” предыдущий рабочий день. Специалисты определили, что те, кто работали с увлечением, чаще имели возможность задействовать свои сильные, а не слабые стороны. “Во многих случаях и работа, которую мы даем людям, не соответствует тому, как мы ее рекламируем, — говорит Хартер. — При таких условиях люди мгновенно теряют к ней интерес. Разумеется, нельзя игнорировать слабые стороны работников, однако по-настоящему мудрые лидеры умеют увидеть, что делает каждого особенным, и адаптировать задания в соответствии с его предпочтениями”.
5. Для них главные рост и развитие
Когда люди чувствуют, что постоянно расширяют собственный потенциал, они скорее восхищаются своей работой. Поколение Y — найосвіченіше среди состава современной рабочей силы, поэтому они остро нацелены на собственные потребности в росте, многие думают о будущем. Они хотят знать, на каком этапе находятся, куда двигаются, и поддержит их на этом пути. “Теперь задача менеджера — думать о развитии не менее чем о результативности людей, — говорит Хартер. — Развитие обеспечивает результаты, а более детальный обратная связь укрепляет отношения”.
Некоторые организации до сих пор считают, что поколение Y — наемники, которые постоянно ищут, где выгоднее. Но исследование Gallup показывает, что на самом деле они ищут убедительную причину остаться. И работники предыдущего поколения на этом жизненном этапе меняли рабочее место даже чаще. Однако в какой-то момент решились предпочли долгосрочное сотрудничество с одной организацией.
Сегодня поколение Y тоже постепенно приближается к такому решению. Где они окажутся, зависит от того, как управлять ими вы.