Если до 2008 г. предприятия не спешили расставаться с несвойственным им функционалом, то уже первая волна кризиса все расставила по местам. «Он вынудил задуматься об IT-аутсорсинге, а уж потом, попробовав, компании вошли во вкус. В результате объем рынка ежегодно рос на 12-15%, — рассказывает директор департамента аутсорсинга и консалтинга компании «Энвижн Груп» Максим Семенихин. — Наиболее уверенно себя при этом чувствовали лидеры рынка системной интеграции». Во-первых, потому что планка доверия к этим компаниям была выше. Во-вторых, потому что у большинства из них уже имелся опыт аутсорсинга, а в-третьих, уровень подготовки специалистов в таких компаниях очень высок. У крупнейших интеграторов доля аутсорсинга в доходах росла быстрее рынка. Наибольшим спросом все эти годы пользовался аутсорсинг сетевых и телекоммуникационных услуг. Однако заказчики все более склонны потреблять «облачные» услуги IaaS и SaaS, этот сегмент рынка увеличивается в настоящий момент ощутимо быстрее остальных, констатирует Максим Семенихин. «По нашим ощущениям, общая неблагоприятная экономическая ситуация продолжает сохраняться. Сейчас, как и пять лет назад, она подталкивает компании к использованию IT-аутсорсинга, — добавляет руководитель направлений «Консалтинг ITIL/ITSM», «Мониторинг и управление IT» компании «КРОК» Георгий Ованесян. — Отличие в том, что в 2008 г. от аутсорсинга ждали взрывного роста». Сегодня же очевидно, что это направление развивается быстрее всего IT-рынка, но не столь динамично, как прогнозировали аналитики. Причина, вероятно, кроется в разочаровании заказчиков. Их завышенные ожидания не оправдались: IT-аутсорсинг не стал инструментом, сокращающим затраты. Между тем он превратился в эффективное решение, позволяющее решать другие важные задачи, как то: возможность пользоваться некой услугой без запуска длительного проекта и первоначальных инвестиций, оптимизация потребления данной услуги при необходимости. «IT-аутсорсинг не помогает экономить. В первую очередь он оптимизирует деятельность. Сегодня многие компании анализируют предложения на рынке и выбирают из них те, что дают возможность стать более гибкими. IT-аутсорсинг из их числа», — поясняет Георгий Ованесян. Можно быстро развернуть в «облаке» провайдера некое решение или отдать на откуп сторонней организации поддержку IT. Последнее, например, с точки зрения затрат не всегда дешевле и, возможно, менее кастомизировано, чем построение собственной IT-службы. Но благодаря аутсорсингу можно начать использовать услугу здесь и сейчас, причем с нулевыми инвестициями на первом этапе. Гибкость, приобретаемая в результате использования аутсорсинга, проявляется также в том, что перечень и объем услуг можно легко менять, если есть потребность избавиться от поддержки какой-либо системы и таким образом сократить стоимость контракта. На текущий момент для российского рынка характерным является тот факт, что среди компаний, оказывающих услуги IT-аутсорсинга, около 80% являются кэптивными. «Фактически это компании, предоставляющие практически полный, комплексный набор услуг своему единственному клиенту», — рассказывает директор департамента услуг технической поддержки «Астерос Сервис» (группа «Астерос») Андрей Киселев. И по этой причине их можно относить к так называемому in house-сегменту. Однако именно в наличии большой доли потенциального рынка у кэптивных компаний кроются возможности для будущего развития внешних аутсорсиноговых фирм, например, по причине роста требований заказчиков к потребляемым услугам и, как следствие, к целенаправленному поиску альтернатив на рынке. «Госсектор активно стимулирует рост рынка IT-аутсорсинга. Финансовые компании, включая банки и страховые, а также ритейл тоже проявляют серьезную активность в привлечении услуг IT-аутсорсинговых компаний», — говорит генеральный директор компании «Онланта» (группа компаний «ЛАНИТ») Сергей Таран.
Мотивация на IT-аутсорсинг
Однако при выборе партнеров по IT-аутсорсингу главное — не ошибиться. «На практике выбор партнера по IT-аутсорсингу мало чем отличается от выбора партнера в любой другой возможной сфере сотрудничества. Естественно, компания должна быть профессиональной, иметь опыт положительного сотрудничества с клиентами, обладать экспертизой и т.д. Все это известные факты, и они совершенно точно не претендуют на оригинальность, — советует Андрей Киселев. — С другой стороны, важно обращать внимание на то, какие ценности потенциальный партнер способен принести именно вашей компании, что даст данное сотрудничество именно вам, вашему бизнесу». «Ключевыми требованиями к партнерам является значительный опыт работы на рынке, штат сертифицированных специалистов, устойчивые позиции в целом, — перечисляет Георгий Ованесян. — Но немаловажно также выбирать партнеров на основе одинаковых критериев (условия договоров, квалификация инженеров и др.)». Задача эта непростая, так как на рынке существуют и специализированные компании, бизнес которых «заточен» исключительно на аутсорсинг, и крупные системные интеграторы, предлагающие, помимо аутсорсинга, десятки других услуг. Для адекватного сравнения предложений партнеров можно использовать каталог IT-услуг, разработанный НП «АСТРА». «Конечно, заказчики вправе изобрести заново велосипед и разработать свою методологию с нуля, но, на наш взгляд, это заведомо более трудоемкий и менее эффективный путь», — подчеркивает Георгий Ованесян. При этом «мотивировать» сотрудников заказчика на переход к работе с IT-аутсорсером могут только высокое качество услуг и понимание того, что им стало лучше. «Особого внимания в этом смысле требуют переходный период выстраивания отношений заказчик-исполнитель и «притирки» процессов оказания услуг. Тут очень многое зависит от опыта провайдера, а также от того, насколько его сотрудники внимательны к запросам сотрудников заказчика и готовы прийти им на помощь. Мы называем этот необходимый сотруднику IT-аутсорсера набор качеств «сервисориентированностью», — отмечает Сергей Таран. «Одна из ценностей, которую может принести аутсорсинг-партнер, — мотивация собственного персонала. Профессиональный поставщик IT-услуг выстраивает свои отношения с клиентом на всех уровнях — от стратегического до операционного. Невозможно построить качественный сервис и обеспечить удовлетворенность клиента, не отстроив правильного взаимодействия со всеми участниками процесса, не добившись той самой мотивации сотрудников», — подтверждает Андрей Киселев. Естественно, в первую очередь речь идет о том, чтобы на деле продемонстрировать плюсы от совместного сотрудничества и работы сервисного провайдера (поставщика услуг). Возвращаясь к вопросу о выборе партнера: работа должна строиться на принципе win-win, если поставщик IT-услуг разделяет и сам проповедует такой подход, то шансы на успешное сотрудничество увеличиваются многократно.
Суперменеджер
«Про преимущества IT-аутсорсинга было сказано ранее: это гибкость, возможность использования новой услуги здесь и сейчас без больших первоначальных вложений в инфраструктуру», — поясняет Георгий Ованесян. Среди недостатков (или, если быть точнее, рисков) IT-аутсорсинга стоит отметить неправильную постановку целей, некорректное построение каталога услуг, передачу на аутсорсинг критичных для бизнеса процессов не проверенным временем подрядчикам. Последнее, к счастью, случается нечасто. Обычно компании отдают на аутсорсинг непрофильные функции и только через годы плодотворного сотрудничества решаются на более серьезные проекты. «Так действовала одна финансовая организация, с которой мы работали на протяжении восьми лет, перед тем как заказчик заключил с нами договор на поддержку своих узкопрофильных задач», — вспоминает Георгий Ованесян. «Сначала о недостатках, скорее о главном недостатке: услуги предоставляет внешняя компания. Данный факт рождает множество причин, по которым может моментально возникнуть желание отказаться от аутсорсинга и, например, нанять суперменеджера (менеджеров, научить своих, оставить все, как есть и т.д.), который придет и исправит ситуацию (снизит издержки, выстроит процессы и т.д.)», — добавляет Андрей Киселев. Данный недостаток в первую очередь бьет непосредственно по самим поставщикам услуг: им крайне тяжело изменить такое мнение руководителей, принимающих решение. Во многом разрешению данной проблемы способствует как непосредственное развитие продуктов на рынке услуг, ведущее к формированию однозначного понимания у потенциального клиента, для чего нужна та или иная услуга, какие задачи при помощи ее использования можно решить, так и популяризация самого подхода использования IT-аутсорсинга как эффективного инструмента решения конкретных бизнес-задач.
Максим Семенихин, директор департамента аутсорсинга и консалтинга «Энвижн Груп»:
«Рынок SaaS — один из самых быстрорастущих в России. В 2012 году его объем, по разным оценкам, преодолел отметку 5 миллиардов рублей. В России свои продукты по модели SaaS предлагают более 1000 компаний. Еще несколько лет назад компании по аутсорсинговой модели пользовались только «не ключевым», вспомогательным ПО. Сейчас ситуация изменилась, корпорации начали потреблять и бизнес-критические приложения — ERP, CRM, почтовые сервисы, средства информационной безопасности. И спрос на эти программы через «облака» стремительно растет. Конечно, пока наиболее активно потребляют SaaS иностранные компании, работающие в России, так как для них аусторсинг уже стал глобальным стандартом. Российские же только прицениваются к «облачным» сервисам. Однако в условиях кризиса и ужесточения конкуренции интерес их становится все более предметным. Потому как выгоды от внедрения аутсорсинга приложений для них уже очевидны: это и снижение расходов, и возможность масштабирования, гибкость управления сервисами, прозрачность себестоимости, гарантия качества и безопасность. Осталось только преодолеть инерцию привычки».
Советы профессионалов
1. Попросите предполагаемого партнера рассказать о его опыте, изложить историю оказания подобных услуг, а также предоставить соответствующие технологические сертификаты и отзывы заказчиков.
2. Стандарты и качество, система менеджмента: необходимо попросить провайдера показать, как устроены его бизнес-процессы, как построена и каким стандартам соответствует его система управления оказанием услуг и вообще система менеджмента компании.
3. Информационная безопасность: попросите провайдера рассказать, как организована и каким стандартам соответствует его политика в области ИБ.
4. Документация. Попросите провайдера предоставить типовые SLA для ваших услуг, внимательно изучите их. Решите, насколько они соответствуют вашим потребностям. Задайте вопрос, в какой степени SLA может адаптироваться к вашим требованиям. Имейте в виду, что от того, насколько корректно и подробно подготовлены договор и SLA, зависит исполнение обязательств провайдером и то, что вы получите именно тот набор услуг и именно с тем качеством, которое вам нужно. Не дорожащий репутацией подрядчик может начать искать уязвимые места в этих документах, чтобы снизить свой уровень затрат, и вы при этом, возможно, не получите нужное качество услуг.
5. Персонал: попросите провайдера рассказать о кадровой политике, системе подбора, мотивации и повышении квалификации персонала.
6. Цена. Скажите, что нужно подготовить технико-коммерческое предложение. Внимательно изучите каждый пункт формирования цены и попросите обоснование в случае сомнений. Если подрядчик предлагает цену значительно ниже или выше, чем его конкуренты, вернитесь к пунктам 1-5 и перепроверьте все еще раз.
Источник: «Онланта»