Новые и русские

бизнесмен

Они очень похожи внешне – первые и вторые. Те же галстуки, сорочки, пиджаки. Они ездят на одинаковых автомобилях и обедают в одних и тех же заведениях. Обыватели не отличают одних от других и всех скопом причисляют к новым русским.
Первые – владельцы лучших российских компаний – за несколько лет совершили путь из подвалов в престижные бизнес-центры. Вторые – дорогие, продвинутые топ-менеджеры – провели те же годы в офисах западных фирм. Первые ищут вторых и нанимают за огромные деньги на самые ответственные посты.
Через несколько месяцев совместной работы они окончательно ссорятся и расстаются. Такие встречи и разводы – тенденция 1999 года в российском корпоративном мире.

Они очень похожи внешне – первые и вторые. Те же галстуки, сорочки, пиджаки. Они ездят на одинаковых автомобилях и обедают в одних и тех же заведениях. Обыватели не отличают одних от других и всех скопом причисляют к новым русским.

Первые – владельцы лучших российских компаний – за несколько лет совершили путь из подвалов в престижные бизнес-центры. Вторые – дорогие, продвинутые топ-менеджеры – провели те же годы в офисах западных фирм. Первые ищут вторых и нанимают за огромные деньги на самые ответственные посты.

Через несколько месяцев совместной работы они окончательно ссорятся и расстаются. Такие встречи и разводы – тенденция 1999 года в российском корпоративном мире.

“Вымпелком”, лидер рынка сотовой связи, за последний год приобрел нескольких высококлассных топ-менеджеров. К сообщениям о кадровых приобретениях компании мы уже привыкли. Но недавно была обнародована информация противоположного характера. Из “Вымпелкома” ушел заместитель гендиректора Станислав Шекшня. В сотовой компании он проработал год, придя туда из московского офиса Otis.

В компании “Логос-М”, лидирующей на рынке торговли периодикой, должность генерального директора оставил Константин Сахаров. Это событие также произошло в начале осени. Сахаров, как и Шекшня, проработал в фирме год. За его плечами, заметьте, также работа в иностранной компании – московском офисе издательского дома Gruner+Jahr.

В этих двух случаях вообще много общего. Собственники компаний приглашали наемных профессионалов для выполнения схожих целей – налаживания в компаниях системы регулярного менеджмента, или, как еще говорят в таких случаях, “управления по западному образцу”. У Станислава Шекшни и Константина Сахарова были долгосрочные планы в их теперь уже бывших компаниях. Они провели структурную перестройку, придумали и привнесли в работу фирм массу полезных новшеств. О них мы писали несколько месяцев назад.

Нечто похожее сейчас происходит и в других российских компаниях. Например, на крупнейшей российской джинсовой фабрике “Глория Джинс”, расположенной в Новочеркасске, что под Ростовом-на-Дону

В начале года владелец фабрики Владимир Мельников принял на должность финансового директора Алексея Цветкова, ранее работавшего в московском офисе Arthur Andersen. Затем назначил директором по продажам и маркетингу Алексея Небритова, который прежде был сейлз-директором Nestle по Москве. Первый продержался в компании один квартал, второй – всего месяц. А ведь за профессиональное переманивание каждого из этих специалистов хэдхантерам были заплачены десятки тысяч долларов. Подобные примеры можно продолжать.

Создатели всех трех упомянутых компаний – и Владимир Мельников, и Евгений Зимин из “Вымпелкома”, и Андрей Панов из “Логоса-М” – имеют репутацию продвинутых бизнесменов, каких мало. Понятно, что в свое время решения о найме дорогих специалистов они принимали, хорошо все взвесив.

С другой стороны, и топ-менеджеры, работавшие в представительствах западных компаний, свой переход в российские фирмы обдумывали долго. Короче, с обеих сторон в этих ситуациях находились серьезные люди, знающие цену себе и своим решениям. Если московский финансист из Arthur Andersen, которому регулярно делают предложения о трудоустройстве, вдруг решается переехать под Ростов-на-Дону, то для этого требуются очень серьезные аргументы. И не только финансовые – такие люди прежде всего ищут возможность реализовать свои амбиции и способности.

Если провинциальный бизнесмен приводит аргументы, которые убеждают высокопрофессионального москвича сменить место жительства и работы – значит, ему очень нужен специалист, которого он приглашает. Почему же через три месяца они расстаются?

Что вообще происходит в российской компании, когда в ней появляется новый топ-менеджер – выходец из компании западной?

Хозяин – все еще барин

“Ни один наемный топ-менеджер не сможет построить в российской компании свою структуру управления, – утверждает Борис Щербаков, генеральный менеджер российского представительства компьютерной Oracle. – У нас управление бизнесом в высшей степени персонифицировано. Все решения принимает только владелец компании. “Приживаемость” западных методов и схем менеджмента зависит от мнения владельца – он решает, что ему нужно, а что нет”.

Фактически Борис Щербаков утверждает, что владельцы российских компаний даже ради благой цели не готовы делегировать власть нанятым со стороны профессионалам. Они не желают превращаться в собственников “западного образца”, поручающих оперативное управление компаниями менеджерам и довольствующихся ролью получателей дивидендов. Даже когда отечественный владелец бизнеса нанимает супердорогого профи, он контролирует каждое его действие и оставляет за собой право в любой момент “все переделать по-своему”. Даром что приглашенный топ-менеджер имеет опыт работы в авторитетной западной компании и владеет навыками, неведомыми его работодателю.

Топ-менеджер из Oracle знает это по собственному опыту. С 1991 по 1997 год Щербаков работал в представительстве Hewlett-Packard, а потом перешел в торговую “Партию” на должность вице-президента. Эту компанию он покинул в сентябре 1998 года. Сам Щербаков не говорит о причинах этого шага, но из других источников нам известно, что Борис Щербаков, как и несколько его коллег, не смог ужиться с авторитарным владельцем “Партии” Александром Минеевым.

В результате Щербаков вернулся в западный офис, где его восхождение по карьерной лестнице продолжилось. В сентябре он возглавил представительство Oracle. Правда, сам Щербаков говорит, что смена компаний не была связана с различиями в культурах менеджмента. “Хотя меня лично больше устраивают методы управления, применяемые в западных компаниях”, – добавляет Борис Щербаков.

Что означает на практике его фраза о персонификации управления бизнесом? По рассказам коллег Бориса Щербакова, сталкивавшихся со схожими проблемами, понимать “персонификацию” применительно к нашей сегодняшней теме следует так.

Уговаривая топ-менеджера перейти из иностранной компании в российскую, работодатель вынужден обещать ему большую свободу действий. На иных условиях такие профи на переход не согласятся. В своих западных офисах они усваивают, что топ-менеджер, а тем более генеральный директор – фигура, с мнением которой владелец фирмы не может не считаться. Так их там воспитывают.

Собственник и менеджер бьют по рукам и начинают совместную работу, но вскоре выясняется, что все гораздо сложнее, чем казалось во время переговоров о трудоустройстве. Собственник постепенно уясняет истинный смысл слов “свобода действий”. И с ужасом видит, что наемный директор начинает пользоваться этой свободой для совершения действий, которые ему, собственнику, непонятны. Или просто не нравятся.

Тогда собственник решает частично отменить “декларацию о независимости”, дарованной менеджеру в момент найма. Это, в свою очередь, не нравится топ-менеджеру – ему ведь обещали доверять и ни во что не вмешиваться.

Тут-то и возникает конфликт. Почему в российских фирмах он случается так часто?

Об этом мы спросили представителей консалтинговых компаний, работающих в области executive search – подбора дорогих профессиональных кадров – из Korn/Ferry, Ward Howell International, Egon Zender International и H.Neumann International.

Сильные люди

Первая причина такого положения в том, что российский собственник и топ-менеджер, обладающий опытом работы в западном офисе, смотрят на бизнес по-разному. Слишком по-разному.

“Владелец понимает внутреннюю логику развития своего предприятия. Она основана на его личном опыте построения бизнеса. А для менеджера-“западника” все, что он видит в российской компании, – нелогично. Потому что опыт владельца, с точки зрения этого менеджера, эклектичен и приобретен в ненормальных условиях”, – говорит Станислав Киселев, консультант Egon Zender International.

Если вы построите собственными руками из подручных материалов автомобиль – вам лично будет понятно, почему в таком-то месте торчит такая-то железка. Но когда вы гордо продемонстрируете механизм спецу из General Motors, он посмотрит на вас и скажет с иронией, что в вашем авто многое нужно переделать.

Нечто подобное произошло в уже упомянутом “Логосе-М”. Ни владелец компании Андрей Панов, ни ее бывший гендиректор Константин Сахаров не стали комментировать подоплеку своего “развода”. Но, по словам менеджера одного из ведущих московских издательств, сотрудничающих с “Логосом-М”, причина размолвки в том, что “Панов так и не смог предоставить Сахарову полную самостоятельность в управлении компанией. Владелец, видимо, опасался, что без его контроля гендиректор может нанести компании вред”.

Знающие Панова люди заранее предвидели такой поворот событий. Когда Константин Сахаров возглавил “Логос-М”, менеджеры компаний-клиентов фирмы чуть ли не бились об заклад насчет того, как долго он там продержится

“Владельцы бизнеса зачастую не задумываются о том, что нанимать специалистов с западным опытом и перестраивать с их помощью работу компании – значит, вносить коренные изменения в жизнь фирмы, – говорит Елена Будинайте, консультант “Бизнес консалтинг груп”. – Поэтому руководству нужно четко представлять, зачем им нужна такая перестройка и для чего им нужны специалисты с западным опытом”.

Вторая причина возникновения разногласий между менеджерами-“западниками” и владельцами фирм – особенности характера последних. Что такое владелец успешной российской компании? Это, как правило, большой харизматик и волюнтарист – на том он и поднялся. И вы прикажете ему умерить пыл и слушаться нового специалиста?

“Топ-менеджера из западной компании могут пригласить “в порядке эксперимента”, чтобы посмотреть, что он предложит, – говорит Анна Кофф, консультант Korn/Ferry. – Но владелец компании зачастую отнюдь не настроен на то, чтобы применить опыт менеджера в своем бизнесе”.

Алексей Небритов, проработавший три месяца на новочеркасской “Голден Джинс”, сейчас занимает пост сейлз-директора московского представительства Kraft Jacobs Suchard. Своего бывшего работодателя Владимира Мельникова он характеризует как довольно авторитарного человека: “Мельников все решения принимает единолично. Он может отменить решение, которое уже вполне обоснованно принято кем-либо из менеджеров. Он просто говорит, что знает лучший вариант”.

Человек без опыта работы в иностранной фирме с таким положением вещей может смириться – национальный менталитет есть национальный менталитет. Но, как мы уже говорили, в западных офисах учат другому.

У самого Владимира Мельникова, впрочем, своя версия увольнения Алексея Небритова и бывшего финдиректора Алексея Цветкова. Он обвиняет менеджеров в том, что те “не всегда готовы взять на себя ответственность за конечный результат”.

“Неготовность взять на себя ответственность” – это вообще расхожий штамп в устах работодателей по отношению к подчиненным. Проблема, однако, в том, что ответственность, которую владельцы фирм готовы навесить на своих топ-менеджеров, не всегда подкрепляется предоставлением этим менеджерам полной информации о компании. “Секреты фирмы” в российских условиях – зачастую личные секреты ее владельца.

“В российской компании менеджер, перешедший из западного офиса, не наблюдает привычной и необходимой для него “прозрачности” информации. Прежде всего это касается финансовых потоков, бухгалтерского учета. Конечно же из-за этого он ограничен в своих возможностях принимать решения”, – считает Наталья Ершова, консультант H.Neumann International.

“Может быть, и не так плохо, что бизнес в российских компаниях сильно персонифицирован, – говорит Борис Щербаков из Oracle. – Возможно, в российских условиях по-другому и не получится”.

Алексей Небритов тоже защищает своего бывшего работодателя: “Он имеет полное право оставлять все решения за собой. Не только потому, что собственник, но и потому, что делал этот бизнес с нуля и знает его досконально. В общем, он принимает адекватные решения. При всей своей авторитарности он ищет и перенимает отдельные ноу-хау в управлении”.

Доброжелатели найдутся

Есть и другие объективные и субъективные причины, из-за которых владельцы компаний не доверяют даже самым распрекрасным наемным топ-менеджерам. Например, такая банальная, как страх оказаться обманутыми. Вот и получается, что бизнесмены ожидают перемен в принадлежащих им компаниях, но не хотят их на самом деле.

Руководство одной крупной авиакомпании некоторое время назад решило наконец создать у себя систему управления персоналом по западному образцу. Цель была благая – поднять мотивацию сотрудников. На должность директора департамента human resources пригласили специалиста. Как водится, с опытом работы в западной компании.

Но большинство сотрудников департамента работали в компании с самого основания, когда никакого human resources и в помине не было. А был отдел кадров полусоветского образца. Необходимость вносить изменения в работу они восприняли просто враждебно.

Начальнику ничего не оставалось, как предложить генеральному директору (он же владелец компании) уволить весь старый персонал департамента и набрать новый штат. Владелец подумал-подумал и предпочел ничего не менять: по его мнению, прежние сотрудники худо-бедно, но справлялись с работой. Повоевав с “чуждым” отделом еще какое-то время, менеджер-“западник” в конце концов сам ушел из компании.

Старые сотрудники, особенно приближенные к владельцам бизнеса, вообще часто становятся причиной скорого “бегства варягов”. Ведь топ-менеджеров, как правило, переманивают из западных офисов, когда требуется кардинальная реорганизация фирмы. То есть менеджер-“западник” в российской компании вынужден стартовать очень резко: увольнять и перемещать сотрудников, менять их должностной статус. Конечно же против чужака сразу начинают плести интриги. Владельцу компании начинают “нашептывать”. Он верит старым сотрудникам, потому что работает с ними с самого начала. Так нового топ-менеджера выживают из компании. “Западничество” и жесткость менеджера играют в этом случае против него – даже внешне он не похож на остальных сотрудников фирмы.

Бывают случаи, когда от услуг нового топ-менеджера отказываются, потому что собственник компании считает: “Все, хватит”. Мавр, говорящий по-английски, сделал в компании свое дело, привил ей элементы западного менеджмента – мавр может уходить. По некоторым сведениям, нечто подобное произошло со Станиславом Шекшней в “Вымпелкоме”. Его преемником стал Николай Прянишников, которого сотовая компания переманила от конкурентов из “Московской сотовой связи”. Кое-какие новации предшественника он уже отменил. В частности, “Вымпелком” отказался от системы коммерческих взаимоотношений между подразделениями, которую около года назад ввел Шекшня.

Наконец, есть еще одна причина, по которой топ-менеджеры с западным бэкграундом вынуждены покидать компании, куда их когда-то усиленно сватали. В ряде случаев собственники с самого начала не собирались передавать им каких-то особых полномочий. Просто им был нужен менеджер с “представительной внешностью”, который мог бы грамотно вести дела с иностранными партнерами и вообще выполнять роль этакой витрины для привлечения капиталов.

Вот анонимный случай. В российскую финансовую группу пригласили начальника инвестиционного отдела из американской компании. Через какое-то время он обнаружил, что средства, которые он привлекает под проекты, расходуются совсем на другие цели. Понятно, что специалист ушел. Но деньги-то от западных партнеров его бывший работодатель уже получил.

Замыкая круг

Получается своеобразный замкнутый круг. Для прорыва компании требуются опыт и знания профессионального менеджера. А самыми лучшими профессионалами считаются те, кто успел поработать на заграничного дядю, хотя бы даже и на территории России. Но такому “варягу” для реализации своих возможностей нужны определенные условия. В российской компании он их находит редко.

“В западной компании менеджер привыкает работать в условиях, когда он четко знает свои задачи и полномочия, – говорит Юрий Барзов, консультант Ward Howell International. – Российская компания для него является чужой средой, здесь в его распоряжении только половина тех рычагов управления, которыми он пользовался раньше”.

Пока одни компании увольняют менеджеров-“западников”, другие продолжают успешно использовать их опыт.

Дмитрий Кузнецов, новый генеральный директор Останкинского молочного комбината, два с половиной года проработал управляющим по сбыту и дистрибуции в московском офисе New Zealand Milk Products. В августе 1999 года он был приглашен руководством комбината для организации совместной с Очаковским комбинатом торговой компании “Молочный альянс”.

“Я буду создавать свою структуру управления и собираюсь использовать свой “западный” опыт, – говорит Дмитрий Кузнецов. – Я сам формирую менеджерский коллектив. Разумеется, мне нужно обосновывать руководству комбината, что и как я собираюсь делать. Ведь, когда есть различия в стилях управления, неизбежно возникает и некоторое непонимание. Доказать, что я поступаю правильно, можно только одним способом – добившись отличных финансовых результатов”.

Денис Чуйко – генеральный директор компании “Ода”, входящей, кстати, в холдинг “Логос-Центр”, который возглавляет уже упоминавшийся Андрей Панов. Для Чуйко это уже третья российская компания, после того как в 1996 году он оставил питерский офис Coca-Cola, где сделал карьеру от торгового представителя до управляющего по мерчандайзингу в Северо-Западном регионе. Затем он работал на ведущих должностях в питерской штаб-квартире Uniland и еще в одной западной торговой компании, имени которой Чуйко не называет.

“У меня были предложения от западных компаний, но они не устраивали меня по уровню полномочий и ответственности, – говорит Денис Чуйко. – В российских компаниях у менеджера больше возможностей для личной самореализации”.

В “Оде” он работает уже шесть месяцев, проводя преобразования по западному образцу: выстраивает иерархию приоритетов в отношениях между подразделениями, налаживает информационные потоки, систему мотивации. Говорит, что взаимопонимание с советом директоров у него пока есть.

Справедливости ради скажем, что те менеджеры-“западники”, которые уже уволены из своих бывших российских компаний, тоже начинали там очень оптимистично.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
webnewsite.ru / автор статьи
Загрузка ...

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: