Владельцы компаний в уходящем году поневоле зауважали понятие «менеджмент». В посткризисный год изменения внешней среды происходили не так бурно, как в былые времена, когда корпоративный год шел за три. Самое время подумать о том, правильно ли устроена ваша компания. Рост интереса руководителей и владельцев фирм к структурным преобразованиям — важная тенденция 1999 года.
Кооперативное движение
1999-й можно назвать годом альянсов и соглашений в корпоративном менеджменте. Необходимость развивать бизнес «от точки падения» побуждала руководителей компаний к поиску партнера, потенциал которого можно было бы использовать с пользой для себя.
Сказать, что такая кооперация стала всеобщим увлечением, нельзя. А назвать ее повсеместной — можно, поскольку подобные альянсы можно обнаружить практически в каждом сегменте рынка.
Одним из самых показательных примеров «объединения возможностей» стал альянс, заключенный в мае этого года между торговыми компаниями «ДИАЛ Электроникс» и «СВ» (сеть магазинов «Техносила»). Цель соглашения — создание системы совместного управления продажами, которая предполагала использование розничной сети партнера для реализации «своих» товарных позиций (например, зависшего на складах товара) и организацию совместных закупок. Расходы на содержание торговых площадей распределялись между партнерами. Таким образом компании получили возможность оптимизировать сбыт и расширить географию продаж, не прибегая к масштабным затратам на открытие новых магазинов.
В альянсе отдельная компания может использовать какие-либо сравнительные преимущества партнера по принципу «ты — мне, я — тебе». Так, в ноябре «Кэдбери Конфекшнри» заключила договор с молодой российской компанией «АРС» о производстве продукции под маркой Cadbury по рецептуре «АРС» и на «арсовской» же фабрике. Шоколадный гигант фактически получил дополнительные производственные мощности. А российская компания-партнер — возможность использовать развитую сбытовую сеть «Кэдбери Конфекшнри» для более активного продвижения своего шоколада «А. Коркунов».
Есть примеры и из других сфер бизнеса. В ноябре компания — производитель компьютеров R&K подписала дистрибуторское соглашение с торговой Dealine. R&K, несколько лет продававшая технику через свою дилерскую сеть, получила новые каналы сбыта. Dealine, прежде работавшая только с иностранными компьютерными брэндами, получила возможность пополнить свой ассортимент более дешевой российской техникой, спрос на которую в посткризисный период вырос. А главное — обе компании получили возможность увеличить свои обороты.
Иногда в результате соглашения появлялась новая структура, которой партнеры передавали какие-либо функции. В августе Очаковский и Останкинский молочные комбинаты создали дочернюю компанию «Молочный альянс». Компания должна заниматься единым маркетингом и сбытом продукции комбинатов. То есть делать то, что давно делает «Вимм-Билль-Данн» для принадлежащих ему Лианозовского и Царицынского заводов. «Молочный альянс» для его участников — возможность потеснить конкурента на рынке.
В коммерческом партнерстве часть общих управленческих задач может выполнять в качестве «внешнего менеджера» и более компетентная третья сторона. Например, когда в октябре между правительствами Украины и Казахстана было заключено соглашение о передаче в управление казахской стороне Херсонского нефтеперерабатывающего завода в обмен на стабильные поставки сырья, для работы по координации проекта была приглашена российская компания «Группа Альянс», специализирующаяся на антикризисном управлении и управленческом консалтинге. Ранее «Группа Альянс», которую возглавляет Зия Бажаев, была известна прежде всего как внешний управляющий, а затем — как консультант компании «Роснефть» по вопросам управления.
Стратегия на годы
Стратегическое планирование в отечественных компаниях — еще одна актуальная тема 1999 года. Наши предприниматели постепенно отходят от привычной модели «займем эту высоту, а там видно будет» и начинают планировать свою деятельность уже на годы, а не на месяцы вперед. И это хорошо.
«Стратегия — отправная точка для управления, — говорит Петр Скуридин, консультант «Группы БИГ». — Компания анализирует свой потенциал, возможности, которые предоставляет ей рынок, и только потом формулирует цели и выбирает средства для ее достижения».
Мы уже приводили примеры, когда организация деятельности компании в соответствии с четко сформулированной, измеримой и реальной целью выводила ее из «ямы». Например, липецкая кондитерская фабрика «Ликонф» поставила своей целью вернуть себе утраченные после нашествия иностранных брэндов лидирующие позиции в регионе и наладить поставки в другие города России. Компания изменила ценовую и ассортиментную политику, наладила маркетинг. В результате «Ликонф» почти в два раза увеличила свою долю на региональном рынке и приобрела десятки дилеров по России.
Московская торговая компания «Сити трейд», специализировавшаяся на фототоварах, после августовского кризиса начала терять свои позиции. Поставив себе целью не просто восстановление клиентских связей, но и расширение каналов сбыта, компания изменила цены и ассортимент, управление персоналом, наладила систему сервисной поддержки продаж. И уже к лету 1999 года продажи в «Сити трейд» на 15% превысили докризисные показатели.
Чтобы ваша компания могла заниматься стратегическим планированием, вам как минимум нужен стратег. Продвинутые компании в этом году продолжали укреплять свои ряды топ-менеджерами. На рынке труда сохранялась странная на первый взгляд ситуация: количество практически любых специалистов существенно превышает спрос на их услуги со стороны работодателей. Но в сегменте специалистов экстра-класса все наоборот. Таких людей — единицы, и нанять их хотели бы многие владельцы фирм.
Одно из самых удачных кадровых приобретений сделал «Вымпелком»: сюда из МСС перешел Николай Прянишников, ставший фактически вторым человеком в компании после президента Дмитрия Зимина. Другой пример того же порядка — приглашение на должность исполнительного директора «НТВ-Плюс» Владимира Ленского.
Стоило ряду авторитетных компаний в конце прошлого — начале нынешнего года нанять на ключевые должности специалистов со стороны, как консультанты и хэдхантеры поспешили объявить о конце эры «семейных» компаний. Однако к концу нынешнего года выяснилось, что не все так просто. Многие работодатели, прошлой зимой видевшие в варягах потенциальных спасителей своих фирм, потом разочаровались в них и стали увольнять этих дорогих специалистов. То ли московские работодатели не умеют срабатываться с независимыми и амбициозными варягами, то ли последние не так хороши, как казалось, но недолговечные союзы между ведущими компаниями и высокопрофессиональными топ-менеджерами, нанятыми на стороне, стали еще одной приметой уходящего года.