Выходя на рынок с новым продуктом, компании обязаны прогнозировать темпы продаж. Риск ошибиться в таких случаях довольно велик. Причем проблемы необязательно возникают из-за того, что продажи «не пошли». Слишком бурный рост продаж — тоже проблема, если компания к нему не готова.
Ажиотаж рождает ажиотаж
Акио Морита, покойный глава Sony, в одной из своих книг писал о том, что маркетинговые исследования для принципиально новой продукции бессмысленны: невозможно измерить параметры еще не существующей ниши. Именно этот тезис приходит на ум в связи с недавними проблемами сотового оператора «Вымпелком», предложившего потребителям беспрецедентно дешевый продукт: мобильный телефон «в коробке» за $49 с упрощенной системой совершения покупки.
В день запуска этого продукта, названного «БиПлюс-Приват», коммерческий директор компании Николай Прянишников не скрывал, что компания рассчитывает на «резкий» рост продаж. Но, похоже, никто не ожидал, что он окажется настолько резким.
Уже к вечеру первого дня продаж справочный телефон в офисе «Вымпелкома» раскалился добела: несмотря на то что компания сознательно проводила рекламную кампанию «в усеченном виде» (без использования наружной рекламы), информация быстро распространилась по московским офисам.
В пунктах продаж образовались очереди, которые не рассосались даже к утру следующего дня: многие дилеры к тому времени еще не получили заветных «коробок за $49».
На третий день, по свидетельству очевидцев, в одном из офисов продаж компании торговлю вели по формуле «Больше двух в одни руки не давать!».
На четвертый день в магазинах торгового дома «Партия» стали регистрировать желающих приобрести заветную «коробку» на следующей неделе. По информации «Ко», в салоне одного из торговцев сотовыми телефонами покупатели буквально смели с прилавков версию «коробки», предложенную самим бизнесменом: он сам, без участия «Би-Лайна», приобрел небольшую партию телефонов, подключил их и продавал по той же схеме, но за $70.
На пятый день «коробками» с заветным Philips Aeon начали приторговывать неизвестно откуда появившиеся единичные перекупщики с наценкой в $25 — 40, то есть на 50 — 80% дороже, чем «производитель».
«В принципе это можно назвать ажиотажем, — говорит Михаил Умаров, пресс-секретарь «Вымпелкома». — Он вызван тем, что мы, продав в первую неделю около 10 тыс. комплектов «БиПлюс-Приват» (у «Вымпелкома» и его основного конкурента МТС месячный объем продаж обычно не превышает 25 тыс. трубок. — Прим. «Ко»), просто не успевали паковать сотовые телефоны в коробки. Из-за в общем-то несущественного перебоя в поставках «коробок» возник ажиотаж, который сам по себе автоматически увеличивал спрос».
Ажиотаж — большая проблема для компании, выходящей на новый рынок. Он может ударить и по самому проекту: компания-производитель сильно теряет в имидже, поскольку потребители не в состоянии найти в продаже рекламируемый товар или услугу,
В «Вымпелкоме», правда, говорят, что проект «БиПлюс-Приват» должен был достичь своего пика непосредственно перед новогодними праздниками. «Би-Лайн», по информации «Ко», намерен выжать из сложившейся ситуации максимум: в ближайшее время в продаже появятся «коробки» с более дорогими моделями сотовых телефонов.
Впрочем, сотовым операторам не привыкать к очередям в пункты продаж. Они были обычным явлением в 1994 году, когда сотовый бизнес только начинался. Тогда тоже не хватало телефонов, причем по той же самой причине: измерить параметры спроса на новообразованном рынке оказалось невозможным до начала продаж.
Плюс и его минусы
Проблемы с поставками приемного оборудования для абонентов начались у «НТВ-Плюс» в сентябре 1999 года.
После перехода в феврале 99-го на цифровое вещание и запуска мощной рекламной кампании (под лозунгами «Ваш телевизор способен на большее» и «НТВ-Плюс» — радость выбора» и с бюджетом, который, по оценкам Gallup Media, превысил $10,3 млн) число подписчиков телекомпании стало быстро расти. Новое приемное оборудование было значительно дороже старого ($399 против прежних $199), но и количество принимаемых каналов увеличилось в 3 — 5 раз (абонент мог принимать 24 канала — базовый пакет из 14 каналов и три дополнительных пакета — против прежних пяти). При этом месячная абонентская плата повысилась совсем незначительно: $19,2 — за базовый пакет и $7,2 — за каждый дополнительный пакет против прежних $15.
Каждый месяц количество абонентов «НТВ-Плюс» увеличивалось на 8,5 тыс. человек, достигнув к октябрю 1999 года цифры 68 тыс. (для сравнения: в 1996 — 1998 годах, когда компания вещала в аналоговом режиме, прирост подписчиков составлял 6,9 тыс. в месяц). Тогда-то и возникла проблема с нехваткой оборудования, в результате чего сейчас очереди на установку оборудования дожидаются 18,5 тыс. абонентов.
«Мы не ожидали, что цифровой проект будет развиваться так быстро, — говорит Владимир Гусинский, председатель совета директоров «Медиа-Мост». — Сегодня у нас большая очередь на приемное оборудование, мы не успеваем удовлетворить всех желающих. Может быть, вина руководителей проекта в том, что они не смогли верно спрогнозировать количество оборудования, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов».
Судя по всему, в компании просто не предполагали, что потенциальный потребитель оправится после августовского кризиса 1998 года так быстро (на конец 1998 года «НТВ-Плюс» потеряло 100 000 из 180 000 абонентов).
Сейчас телекомпания форсирует закупки оборудования у поставщиков — Xcom и Samsung. Проблему очередей рассчитывают решить достаточно быстро: сейчас каждый день компания обслуживает около 500 очередников, продолжая при этом развивать свой продукт и менять ценовую политику. Теперь клиентам предлагаются два базовых пакета — «стандартный» (29 каналов за $18,95) и «экономный» (10 каналов за $8,95), к которому можно прикупить дополнительный пакет за $7,95.
Осторожность первооткрывателя
Впрочем, даже на «неопределяемых» новых рынках можно работать достаточно уверенно, если применить давно зарекомендовавшие себя бизнес-методы. Методы эти разнообразны: от постепенного роста продаж как основной идеи проекта до постоянной корректировки поначалу расплывчатых планов в ходе их реализации.
«Крупные корпорации, работающие в таких сферах, как бытовая электроника, продукты питания, информационные технологии, опасаясь неконтролируемого роста продаж, предпочитают в начале продвижения инновационного товара на короткое время искусственно ограничивать предложение и завышать цены, — говорит Энтони Каминг, аналитик инвестиционной компании Dithers Group. — Это выглядит на первый взгляд странно, но помогает точнее определить перспективы».
Характерно в этом смысле поведение торгового дома «Арс», осенью 1999 вышедшего на рынок с элитным шоколадом «А. Коркунов» (подробности — в предыдущем номере «Ко»). По словам руководителя компании Андрея Коркунова, для продвижения товара в Москве на первом этапе были выбраны 10 крупных магазинов — «Новоарбатский», «Рамстор» и ряд супермаркетов, принадлежащих продовольственным сетям. Казалось бы, при серьезной рекламной поддержке запускать продажи в небольших объемах неправильно. Однако расчет в общем-то верный: «Арс» сейчас имеет достаточное количество заказов как в регионах, так и в столице и, ограничиваясь малым числом магазинов, может оперативно оценить, насколько верно выбрана ценовая, рекламная и маркетинговая политика. Кстати, рекламный креатив компании, критиковавшийся профессионалами, судя по изменившимся рекламным щитам, корректируется «на ходу». Цель преследуется та же: обеспечить оптимальный сбыт в пик рождественских продаж. Пока же можно экспериментировать.
Предыдущий пример условно можно назвать «маленькой разведкой боем». Есть и прямо противоположная тактика: постепенное развитие любой маркетинговой программы, исключающее какие бы то ни было «скачки». Тактика «разгоняющегося парового катка» широко используется производителями компьютерной техники. Чем крупнее компания, тем больше у нее соблазнов давить на рынок собственным товаром, усиливая рекламную активность, снижая цены для дистрибуторов, не скупясь на любые расходы (кстати, этим они весьма схожи с российскими «технологами по выборам» образца 1996 года). Именно «давлением» новых стандартов, технологий и идей, продвигаемых такими корпорациями, как Sony, Panasonic и Philips, сформирован мировой рынок аудио- и видеотехники. В разработку и продвижение так и не снискавших признания новых стандартов аудиозаписи за последние 10 лет западными корпорациями вложено, по некоторым оценкам, до $15 млрд.
Но, какие бы опасности ни таили в себе «несуществующие» рынки, сулимые ими прибыли перекрывают все риски. Именно в таких проектах выясняется, можете ли вы следовать дорогой Акио Мориты, сделавшего корпорацию Sony из ничего, или предпочитаете путь Джека Уэлча, главы General Electric, более всего на свете не любящего слово «случайность».