В ФК “Уралсиб” кодекс корпоративной этики давно стал неотъемлемой частью корпоративной культуры, в основе которой лежат осознание своего предназначения, самореализация человека и компании. Именно поэтому в “Уралсибе” уделяется большое внимание персональному развитию сотрудников, продвижению идей здорового образа жизни и социальной ответственности бизнеса.

ФК “Уралсиб” – одна из наиболее социально активных финансовых структур страны. Еще в 2004 г. она начала публиковать нефинансовые отчеты в соответствии с требованиями международного стандарта Global Reporting Initiative (GRI), посчитав, что информация о социальных проектах важна для акционеров, сотрудников, партнеров и клиентов, чтобы они могли оценить устойчивость корпорации.

Недавно ФК “Уралсиб” представила очередной КСО за прошлый год, рассказав о приоритетах в своей социальной деятельности. О чем нагляднее всего свидетельствуют цифры, упомянутые в отчете? Так, в 2010 г. ФК “Уралсиб” значительно повысила расходы на социальные проекты. К примеру, затраты на обучение сотрудников были увеличены с 12 до 30 млн руб., а на благотворительность корпорация потратила 538 млн руб.
После презентации нефинансового отчета “Ко” встретилась с директором по управлению персоналом, руководителем службы человеческих ресурсов ФК “Уралсиб” Екатериной Успенской, чтобы узнать подробнее о ключевых направлениях деятельности корпорации по формированию сильного корпоративного духа.

– Недавно в “Уралсибе” был принят новый кодекс корпоративной этики. Какие ценности вы в него заложили?

– Наш кодекс – это нравственная основа жизни “Уралсиба”, декларация нашего отношения к самим себе и окружающему миру – финансовому рынку, обществу, стране. Вся наша корпоративная жизнь освещена миссией, с нее и начинается кодекс: “Финансовые услуги и энергия денег на благо Человека и Общества”.
На самом деле первый кодекс появился в “Уралсибе” еще в 2003 г. С тех пор он дважды актуализировался: в 2007-м, после завершения процессов интеграции банковской и страховой группы корпорации, и в нынешнем году в соответствии с новым стратегическим видением, обусловленным переходом от управления по целям к управлению на основе ценности.
Ключевой корпоративной ценностью мы назвали “самоосознание”, под которым в первую очередь понимаем искреннюю устремленность каждого к осознанию собственного предназначения. Ясное понимание своих внутренних побуждений, желаний и намерений, себя в мире, обществе и семье, себя в профессии и своего места в компании наполняет работу и жизнь смыслом. Принципы и убеждения, служащие опорой при принятии решений, определяют характер нашего движения к целям. Ведь важно не только, куда идешь, но и зачем, и как. Мы выбрали для себя шесть точек опоры, также нашедших отражение в нашем кодексе: эффективный и социально ответственный бизнес, партнерские отношения с клиентами, здоровый образ жизни, позитивное мышление, приверженность и, как результат, мотивированная вдохновленная команда. Эти точки опоры определяют особенности деятельности и развития корпорации.

 

Екатерина Успенская

Директор по управлению персоналом, руководитель службы человеческих ресурсов ФК “Уралсиб”.

Образование: окончила факультет вычислительной техники Московского института радиотехники, электроники и автоматики

Опыт работы: работала инженером-программистом отдела искусственного интеллекта 27 НИИ Генштаба Министерства обороны (1985 – 1990), начальником инженерно-технического отдела ОАО “Марс” (1990 – 1996), руководителем службы клиентов группы “Пионер Первый” (1996-1999), директором по работе с персоналом МТК “Юнитранс” (2000 – 2001), директором по работе с персоналом “Альфастрахования” (2001 – 2006). В “Уралсибе” с 2006 г. Лауреат рейтинга “Top-1000 российских менеджеров” (2004 – 2011)

– Екатерина Александровна, только честно, сотрудники “Уралсиба” действительно искренне разделяют все эти нравственные принципы, миссии и т.д.?

– Как вы думаете, будут ли люди разделять то, что ими же и сформулировано? Все это пришло не “сверху”, а родилось изнутри коллектива, по результатам общего голосования, в котором приняли участие почти 8000 человек (более половины наших штатных сотрудников), получило наибольшее количество голосов. Естественно, что главный акционер Николай Цветков задает тон в нашей корпоративной жизни, поскольку мы – его команда. Обращаясь к сотрудникам, он так сказал о создании нового кодекса корпоративной этики: “Корпорация “Уралсиб” – это особый стиль бизнеса и жизни, особая философия. Это мироощущение, которое остается с тобой навсегда. Наш новый кодекс, в создании которого принимал участие каждый сотрудник, отражает его в полной мере”.

На самом деле разработка новых корпоративных точек опоры и принципов деятельности стала масштабным проектом по развитию корпоративной культуры, и в эту работу был вовлечен каждый. А повышение уровней вовлеченности сотрудников как раз и является одним из ключевых KPI нашей корпоративной культуры. Есть специальная международная методика Hewitt, по которой сейчас лицензированная компания Axess Management проводит все исследования в России. Сама методика заключается в том, что по очень большому спектру вопросов с помощью трех разных опросников интервьюируют сначала топ-менеджмент компании, затем службу человеческих ресурсов и потом – выборочно – всех сотрудников. Во-первых, смотрят, какой процент из каждой целевой аудитории будет готов ответить на вопросы, во-вторых, четко анализируют сами ответы. И если маленькие целевые аудитории, такие как топ-менеджмент или служба человеческих ресурсов, в конце концов можно вызвать и научить (приказать), что нужно говорить, и тем самым исказить информацию, то, когда идет опрос всех сотрудников корпорации, а их у нас ни много ни мало 19 140 человек, тут, конечно, подтасовать данные практически невозможно. Одни и те же вещи замеряются с помощью разных вопросов, в том числе с подтекстом, с “двойным дном”, поэтому, если ты один раз сказал правду, а второй неправду, это в ходе анализа будет четко диагностировано.
Так вот, когда мы впервые в 2008 г. начали замерять уровень вовлеченности наших сотрудников, то просто схватились за голову. Выяснилось, что мы “вывалились” абсолютно за все показатели, выступающие для нас целевыми ориентирами. Это и лучшие международные и российские практики, и уровень вовлеченности стран Восточной Европы, в том числе и по финансовой отрасли. Результаты этого первого тестирования показали, что общий уровень вовлеченных сотрудников был меньше 20%, а это настоящая зона разрушения. Какие-то подразделения, конечно, оказались в зоне неопределенности, какие-то – в зоне безразличия и только единичные подразделения у нас расположились в зоне результативности, где уровень вовлеченности был выше 60%. Но в целом, повторюсь, картина вышла удручающей. И вот после этого мы стали проводить мероприятия, направленные на повышение уровня вовлеченности персонала. Здесь и четкое целеполагание, и оценка деятельности, ведь, чтобы достигать ясных и четких результатов, нужна была прозрачная стратегия, которую требовалось донести до всех сотрудников корпорации, чтобы каждый понимал задачу своего вида бизнеса и свою собственную. Чтобы каждый видел свой вклад. Именно поэтому в рамках системы управления по целям, которая у нас уже была к этому времени внедрена, мы очень качественно дорабатывали принципы каскадирования и декомпозиции задач KPI для каждого конкретного сотрудника. Поэтому как минимум пришли понимание и ясность, каков личный вклад каждого из нас в достижение тех или иных глобальных задач.

– И как сейчас обстоят дела с вовлеченностью персонала?

– Отмечу, что вовлеченность – это готовность достигать целей, поставленных руководством корпорации, стремление выполнить свою работу на высшем уровне. Эффект сплочения, единства в достижении общих целей. Если человек не вовлечен в жизнь корпорации, а служит в ней “от звонка до звонка”, исключительно выполняя свои должностные инструкции, то, согласно все тому же исследованию Hewitt, работодатель ежегодно теряет до $10 000 на каждом невовлеченном сотруднике. Мы уже сейчас подвели итоги этого года и, учитывая, что планировали достичь среднего уровня целевого KPI в районе 45% (это была бы пока еще зона неопределенности), а получили результат в 53% (это уже показатель, сопоставимый с лучшими ориентирами стран Восточной Европы), приблизились к зоне результативности. Кстати, в этом году у нас уже очень большой пул подразделений имел уровень вовлеченности между 60 и 80%. При повышении среднего уровня вовлеченности в 2012 г. на 5% мы сократим число невовлеченных на 1028 человек и уменьшим при этом размер недополученной прибыли на 319 млн руб.

– Вовлечь сотрудника – это полдела, его ведь нужно еще и удержать?

– Действительно, кроме вовлеченности, есть еще такой показатель, как сохранность персонала. Заметьте, этот показатель мы озвучиваем именно так, а не как принято в большинстве компаний – текучесть персонала. И вот чем выше сохранность, тем меньше затраты на подбор персонала, его обучение и адаптацию. Сейчас средний стаж работы в “Уралсибе” – восемь лет, а процент сохранности персонала – 92%, что на 12% выше, чем средняя сохранность в других крупных российских банках. При таком уровне сохранности персонала мы сохраняем затраты на подбор 12% сотрудников всех уровней – от топ-менеджера до работников среднего звена. Общая экономия при этом составляет 119 млн руб.

– А какие подходы к материальной и нематериальной мотивации персонала используются в “Уралсибе”?

– Ежегодно мы участвуем в обзорах Ernst-and-Young, PriceWaterhouseCoopers и АМТ, с помощью которых полностью мониторим рынок и видим, какие наши должности “выбиваются” из рынка, оказываются ниже “зеленого зарплатного коридора” (за его золотую середину принимаем медиану рынка), и вот тогда я выношу вопрос на правление, мы выделяем дополнительный фонд оплаты труда и увеличиваем зарплату сотрудникам, “выпавшим” из середины “зеленого коридора”.
Мы активно развиваем систему мотивации. Если в тот самый первый год, когда мы провели замер уровня вовлеченности, у нас действенной регулярной системой мотивации были охвачены только продавцы, то начиная где-то с 2010 г. мы одну за другой внедряли системы мотиваций не просто для видов бизнесов, а для различных должностей и социальных ролей внутри каждого подразделения. На сегодня у нас стопроцентный охват. При этом в целях устранения слабых мест и выявления зон развития ежегодно анализируются действующие мотивационные программы и по итогам анализа – актуализируются. Как и все в нашей жизни, система мотивации сотрудников не стоит на месте, мы быстро реагируем на ситуацию на рынке и меняемся вместе с ним.
Также мы начали активно развивать и систему нематериальной мотивации. Наверное, даже странно услышать это от такой крупной корпорации, как наша, но еще несколько лет тому назад у нас подобная система практически отсутствовала. Сейчас к нематериальному стимулированию мы относим систему гласности достигнутых результатов труда, конкурсы на звание лучшего сотрудника фронт-офиса и другие внутрикорпоративные состязания, размещение фотографий на доске почета, а главное – внутренние социальные программы корпорации.

– Каковы основные результаты работы корпоративного университета “Уралсиб”?

– В этом году нашему корпоративному университету исполнилось семь лет. За это время он стал методологическим центром обучения, развития и оценки персонала корпорации. Здесь разрабатываются программы, курсы и тренинги, развиваются различные направления обучения: профессиональное начальное обучение и повышение квалификации, персональное развитие сотрудников, обучение информационным технологиям, развитие менеджерских компетенций. Корпоративный университет организует очное, дистанционное и онлайн-обучение – вебинары. За прошлый год в вебинарах по профессиональной деятельности участвовали 3800 слушателей. Активно развивается обучение и в регионах: мы открыли семь региональных учебных центров по всей России. Для выравнивания информационного поля, в котором мы действуем, на базе корпоративного университета в октябре этого года провели конференцию учебных центров, показавшую высокую подготовленность кадров на местах.

Корпоративный университет совместно с региональными учебными центрами обучил за предыдущий год 74 000 слушателей по всем направлениям банковской деятельности. Самая большая доля участников обучения приходится на дистанционную форму, которая по количеству курсов (более 500 профкурсов) и учебных мероприятий не имеет равных среди финансовых учреждений России.

Большое количество информационных источников расположено на внутрикорпоративном учебном портале “Знание”: общедоступные мультимедийные курсы, электронная библиотека, материалы по корпоративной культуре и ориентационной программе для новых сотрудников и т.д. Все это в пределах доступа – в каждом персональном компьютере наших сотрудников.

– “Уралсиб” стал одним из первых банков, который в федеральном масштабе запустил программу сотрудничества с региональными центрами занятости… Как обстоят дела с этой программой сейчас?

– Сегодня программа реализуется в 38 филиалах банка по всей стране. Выстроены партнерские отношения с региональными центрами занятости населения, которые содействуют подбору и направлению выпускников на стажировку в банк, а также отвечают за возмещение затрат банка на оплату труда стажеров. В самом “Уралсибе” сформированы четкие требования к стажерам, разработана программа обучения с обязательным закреплением наставника на весь период стажировки. Это позволяет готовить профессиональный кадровый резерв молодых специалистов, а лучших стажеров принимать в штат на постоянной основе. В этом году в банке в общей сложности прошли стажировку порядка 650 выпускников вузов по всей стране. На сегодняшний день уже 40 выпускников-стажеров приняты в штат на постоянной основе. 305 сотрудников “Уралсиба” заняты в программе наставничества над стажерами.

– А почему вы уделяете столь пристальное внимание еще и пропаганде здорового образа жизни среди сотрудников?

– Согласно многочисленным исследованиям, около 70% российского населения – обладатели трех и более факторов риска, среди которых неправильное питание, малоподвижный образ жизни, вредные привычки. Это значительно увеличивает риск заболеваемости, влияет на качество и, главное, продолжительность жизни. А что означает частая заболеваемость для нашего сотрудника? Это плохое самочувствие, систематическое обращение к врачу, “скрытое” отсутствие на работе: человек физически присутствует, но фактически он работает неэффективно, например из-за банальной головной боли. Поэтому все наши программы направлены на улучшение самочувствия сотрудников, сокращение случаев заболеваемости, что в конечном счете увеличивает производительность труда наших коллег. Это прежде всего программы по ограничению курения, оздоровлению питания, повышению физической активности, снижению избыточной массы тела. Наш проект “Интегральная программа по здоровому образу жизни” признан лучшим корпоративным проектом во Всероссийском конкурсе по ЗОЖ, организованном Министерством здравоохранения и социального развития РФ в 2010 г.
В следующем году мы планируем сосредоточиться на таких программах, как “Зрение офисных работников”, “Профилактика остеохондроза”, “Профилактика стресса” и пилоте “Мужское здоровье”.

– Каковы результаты подобных программ? Как вы измеряете их эффективность?

– За последний год, по данным внутреннего опроса, 38% сотрудников стали более активными физически, 43% начали употреблять больше фруктов и овощей, 22% снизили потребление соли, 35% уменьшили потребление жиров и сахара, 9% отказались от курения. Почти 95% сотрудников считают проведение программ по здоровому образу жизни необходимым. Оценка проводится по данным ежегодного мониторинга здоровья.
Об эффективности здорового образа жизни наших сотрудников судите сами: благодаря тому, что мы активно проводим кампанию “Некурящий офис”, количество больничных листов в нашей корпорации находится на уровне 1,5% от численности персонала (что значительно ниже среднего показателя по России, составляющего в настоящее время 4,5%). Считается, что один человек тратит на перекуры до 1,5 часов в день. По подсчетам наших специалистов, в среднем в год мы экономим на перекурах 280 800 рабочих часов только за счет тех сотрудников, которые бросили курить. В пересчете на денежные средства эта экономия составляет 78,9 млн руб. в год из расчета по средней заработной плате в корпорации. И эта цифра дана с учетом того, что мы по 100 000 руб. платим людям, бросившим курить в ходе этих акций.

– Екатерина Александровна, по теме внутренней социальной ответственности (перед сотрудниками) вы рассказали много и интересно, а что для “Уралсиба” означает внешняя социальная ответственность (перед обществом)?

– Социальная ответственность перед обществом, являясь корпоративным приоритетом, непременно идет от сердца каждого нашего сотрудника. Мы живем в мире, в котором многим нужна помощь, для чего мы продолжаем развивать благотворительную деятельность, делясь своими знаниями, опытом, средствами. Так, “Уралсиб” является партнером Федеральной службы по финансовым рынкам в реализации национальной программы повышения финансовой грамотности населения РФ. Основные цели программы: повышение уровня благосостояния и финансовой безопасности граждан России, умение разбираться в особенностях различных финансовых продуктов и услуг, получение актуальной информации о ситуации на финансовых рынках. Более того, “Уралсиб” выступил с инициативой расширить рамки национальной программы и провести серию игр для школьников и воспитанников детских домов. Главная образовательная и воспитательная задача деловых игр – подготовить школьников к жизни в реальных условиях рыночной экономики, научить их эффективно использовать возможности, предоставляемые современным обществом, в том числе и финансовые услуги, для повышения собственного благосостояния и успешности в будущем. Мы особенно гордимся тем, что совместно с детским фондом “Виктория” провели несколько деловых игр для ребят-сирот. В ближайшее время запланировано проведение игр для детей с инвалидностью, обущающихся в домах-интернатах и московских вузах.

Другой проект, который также характеризует “Уралсиб” как социально ответственное финансовое учреждение, – обучение безработных граждан. Проект начался в 2009 г. Корпоративный университет разработал тренинг “Технология поиска работы” и вооружил им своих тренеров и специалистов региональных учебных центров (РУЦ). Одновременно с этим были проведены переговоры со службами занятости в городах присутствия РУЦ, которые стали направлять безработных граждан в “Уралсиб” для прохождения тренинга. Наряду с этим при сотрудничестве с Высшей школой “МИРБИС” мы организовали в шести городах России курсы повышения квалификации “Менеджмент в коммерции”. Таким образом, в данных программах обучения приняли участие около 1000 безработных граждан.

– При этом, насколько я знаю, к своим социальным проектам “Уралсиб” активно подключает и сотрудников, развивая тем самым корпоративное добровольчество…

– Корпорация выступает инициатором и спонсором многочисленных социальных, волонтерских и благотворительных программ, формирует среду и создает условия для вовлечения в эту деятельность сотрудников и членов их семей. Среда формирует сознание, а сознание побуждает действовать. В таком коллективе, как наш, трудно остаться равнодушным к тем, кому нужна помощь и защита. Наши добровольческие команды помогают обездоленным детям, сдают кровь. По первому зову откликаются на просьбу о помощи. Это тоже большая составляющая той корпоративной культуры, в которой мы живем. Неравнодушие и активная социальная позиция – это о нас.


 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *