Логично предположить, что выход на биржу (IPO) дает компании деньги, необходимые для роста и развития инноваций. К сожалению, для руководителей корпораций и, к счастью, для молодых предпринимателей происходит ровно обратное.
Ставшие публичными компании менее терпимы к рискам. Им больше не нравятся авантюры, способные принести не только взрывной рост в случае успеха, но и проблемы при неудаче. «Как бы чего не вышло…» звучит на совете директоров чаще, чем «тут есть такая крутая тема». Исследования и разработки становятся более последовательными и менее амбициозными, чем ранее. Публичные компании начинают отставать от частных фирм и исследователей, которым нечего терять.
Следующим наиболее вероятным результатом является уход из компании ключевых инноваторов. Это логично: они только что заработали состояние на опционах и пойдут реализовывать следующую большую идею, теперь занимающую их ум. Для публичной компании эти идеи выглядят слишком рискованно.
Поучительна история Тома Сибела, на инновации которого я заработал свой первый капитал. Будучи руководителем департамента автоматизации продаж в Oracle, он безуспешно пытался добиться от руководства компании признания того факта, что клиент для любой организации важнее, чем складской инвентарь продукции, и он достоин отдельного подхода к автоматизации. В его видении вся сопроводительная информация должна была привязываться к сущности «клиент» и «сделка». Сейчас это кажется очевидным, а еще пятнадцать лет назад клиентов записывали в таблицу учета как расходные материалы, в привязке к их покупкам. Сама идея выглядела крамольной, потому что противоречила традиционному подходу ERP, на котором Oracle зарабатывала миллиарды. Том ушел из Oracle, хлопнув дверью, под крики «чтобы мы тебя здесь больше не видели!» и основал свою компанию, назвав ее в честь себя же – Siebel Systems. Через тринадцать лет он продал ее Oracle за $5,8 млрд.
Структура управления тоже вносит свою лепту. Когда основатели компании занимают одновременно и высшие исполнительные посты, они имеют достаточно автономии, чтобы двигаться намеченным курсом и не поддаваться общественному давлению. Когда роли инвесторов и наемных руководителей разделяются, последние становятся более чувствительными к мнению внешних инвесторов и общественному давлению. Выполнение квартального плана продаж становится наиболее весомым фактором при принятии любых стратегических решений, ведь от этого зависят котировки акций, бонусы и устойчивость кресла. Компании неминуемо снижают накал инноваций, а ключевые изобретатели уходят.
Крупные технологические корпорации тем не менее продолжают как-то развиваться. Они выпускают инновационные продукты, дерутся в смертельной схватке за рынки и поражают воображение миллионов клиентов нестандартными решениями. Корпорации совсем не производят впечатления заросших мхом бюрократов. Просто теперь они решают свои проблемы другими методами – через поглощения более молодых и инновационных компаний.
Таким образом, получение доступа к большим инвестициям в результате IPO приводит к тому, что компания может позволить себе развивать инновации не внутри (что долго, дорого и связано с дополнительными бюрократическими рисками), а через поглощение инновационных стартапов. Facebook может позволить себе купить WhatsApp за $19млрд, потому что тысячи инженеров внутри компании не способны сделать мессенджер достаточно удобным. Этот круговорот инноваций, денег и людей – хорошая новость для огромного количества предпринимателей. Он означает, что их бизнес может быть куплен крупными компаниями, если они смогут доказать, что способны обеспечивать поток инноваций быстрее и эффективнее, чем их более богатые, но менее расторопные покупатели. Как скоро это поймут руководители российских корпораций? Этот вопрос я оставлю открытым.