Говорят, что счастье — это когда утром хочется идти из дома на работу, а вечером возвращаться с работы домой. Чтобы, значит, на всех фронтах все было хорошо и душа радовалась. Понятно, что в корпоративных офисах подобному лубочному благополучию места не может быть по определению, там люди существуют в изначально конкурентной среде, так что трудовой коллектив как одна семья — не более чем неудачный образ. Особенно ясно это многим довелось прочувствовать на себе в последние два-три года, которые, по известным причинам, были временем сильнейшей турбулентности в компаниях всех отраслей — с реструктуризациями, реорганизациями и сокращениями зарплат и штатов.
Не приходится сомневаться и в том, что во внутрикорпоративном существовании и в битве за место под солнцем все средства хороши быть не могут. То есть арсенал конкурентной борьбы ограничен, и, скажем, людоедство, не приветствуется. Ограничителями выступают, во-первых, законы, во-вторых, корпоративная этика, в-третьих, привитые с детства личные представления о том, что такое хорошо и что такое плохо. Впрочем, во многих случаях это слабое утешение, поскольку обстановка на работе может быть накаленной, наблагополучной и неблагоприятной не только для отдельно взятых сотрудников, но и для высоких показателей бизнеса и без экстрима, а равно и без очевидного внешнего или внутреннего повода.
Невменяемый лидер
Среди главных причин такого положения дел кадровики часто называют личность шефа. «Безусловно, влияет руководство. Если руководитель невменяемый, обстановка также будет нездоровой», — уверена руководитель группы подбора персонала кадрового центра «Юнити» Вера Анисцына. Но в целом оснований для формирования негативной среды может быть масса. «На обстановку в коллективе влияет множество факторов, — рассуждает Елена Жуланова, директор по персоналу кадрового холдинга «Анкор». — Условия труда и организация работы (эргономичность рабочих мест, четкое распределение обязанностей, достаточность ресурсов, справедливость в оценке и оплате труда). Причем важны не только сами условия, а то, насколько они одинаковы и справедливы для всех. Нехорошо, если случайно становится известно, что, например, новые сотрудники пришли на более высокие оклады, чем те, кто давно работает на таких же позициях, или что новички получили дополнительные льготы. Играют роль и личностные особенности. Бывает, что в коллективе оказывается деструктивно настроенный неформальный лидер, который привлекает внимание сотрудников к негативным моментам, втягивает их в обсуждения. А может сложиться ситуация вокруг двух враждебно настроенных друг к другу сотрудников, а коллектив становится свидетелем их конфликтов, что также негативно влияет на общую обстановку. Случаются ситуации, когда руководители подразделений конфликтуют друг с другом. Возможно, они стараются скрыть это, но сотрудники всегда чувствуют, если что-то не так, и на всякий случай сторонятся друг друга, переводя отношения в формальное русло. В худшем случае они при этом пользуются любой возможностью, чтобы «утопить» коллег, подливая масла в огонь и распространяя конфликт».
HR на доверии
При этом настроения в коллективе — материя эфемерная и текучая, трудно поддающаяся фиксации, контролю и уж тем более управлению со стороны менеджмента и службы HR. Как считает Вера Анисцына из «Юнити», нередки ситуации, при которых руководство до конца осознает всю степень неблагополучия, лишь «когда текучесть кадров по одному из отделов/департаментов значительно превышает среднюю температуру по «больнице» или когда ультимативно и массово пишутся единовременно заявления об уходе всех сотрудников».
Впрочем, до такой крайности лучше дело, конечно, не доводить. «Снижение производительности труда и качества работы в целом, ухудшение дисциплины, рост текучести кадров — вот самые явные индикаторы, но, если до этого дошло, имеются основания усомниться в квалификации топ-менеджеров, — считает Елена Жуланова. — Менее явные индикаторы — снижение уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников — можно выявить с помощью проведения регулярных опросов. К тому же, если в коллективе нездоровая обстановка и сотрудники утратили мотивацию, это могут заметить клиенты. Компании b2b практикуют опросы клиентов. В b2c еще больше возможностей: клиенты — частные лица оставляют свои отзывы на специализированных интернет-ресурсах, а иногда и на сайте компании. Хороший инструмент — выходное интервью, однако оно запаздывает с информацией. Кадровикам необходимо участвовать в совещаниях, смотреть на взаимодействие сотрудников, слушать их мнения, проводить фокус-группы, изучать интранет».
Ясно, что в реальной компании применить многие из этих методик трудно, если вообще возможно, поскольку главное здесь — не организационные или технические, а межличностные, психологические аспекты: сотрудники должны доверять руководителям, в том числе и HR. То есть представители службы HR обязаны быть своими среди своих.
Каждому — по труду
Решение выявленной проблемы, говорят специалисты, обычно так же уникально, как сама проблема. Универсальных рецептов здесь нет. «Если дисбаланс создает один человек, то можно попробовать сузить круг его контактов, переведя виновника треволнений, например, на удаленную работу, — рекомендует Елена Жуланова. — А можно и расстаться с ним: даже отличный специалист не способен продуктивно работать, находясь в плохих отношениях с коллективом. Если же люди конфликтуют друг с другом из-за того, что плохо организован сам рабочий процесс, то необходимо продумать распределение обязанностей, оптимизировать процессы, формализовать ряд процедур, возможно, дать сотрудникам больше ресурсов и полномочий. В моей практике есть случай, когда неблагоприятная обстановка в коллективе была вызвана несправедливой системой оплаты. Сотрудникам выплачивались оклад и сверхурочные, и при этом те, кто работал быстро и соответственно не задерживался по вечерам, получали меньше, а те, кто медленнее — больше за счет сверхурочных. Мы тогда ввели нормы работы и доплату за перевыполнение норм. Оклады дифференцировали в зависимости от уровня профессионализма. Это позитивно повлияло не только на качество работы, но и на саму обстановку в отделе. Сотрудники восприняли новую систему как логичную и справедливую и сконцентрировались на работе».