От того, как выстроена мотивация сотрудников отдела продаж, зависит нетолько доход предприятия, ноиотношения склиентами.
Поэтому самым дальновидным решением будет брать вопрос мотивации сотрудников под крыло стратегического менеджмента. Однако многие компании совершают распространенные ошибки при построении системы мотивации отдела продаж.
Во‑первых, KPI для менеджеров попродажам часто бывают слишком сложными– сразличными коэффициентами, формулами иковариациями. Исполнитель просто неможет поставить себе задачу, потому что невидит конечной цели. Иногда работодателю вся система мотивации может казаться крайне понятной илогичной, носотруднику требуется слишком много времени, чтобы разобраться внюансах иподводных камнях. Это приводит кнегативу, и вконце концов продажи страдают. Сюдаже можно отнести иситуацию, когда KPI насотрудника слишком много– скажем, 15–20. Помоим наблюдениям, оптимальное количество KPI наодного сотрудника должно быть около пяти– этого обычно достаточно, чтобы человек незапутался иработал смаксимальной отдачей.
Вторая ошибка– субъективное мнение при принятии решений овыплате премий иоценке результатов отдела продаж. Особенно это касается ситуаций, когда работу оценивает некий эксперт, чьи методики оценки ивыводы непонятны сотрудникам. Субъективный фактор должен нивелироваться максимально прозрачными правилами игры. Если привлекаете накаком-то этапе эксперта, досконально проясните, как именно, покаким факторам иметодикам будет проводиться оценка, азатем оповестите обэтом сотрудников. Убедитесь, что правила оценки им понятны.
Третья ошибка– это краткосрочная прямая мотивация, которая построена наполучении разовой выгоды. Например, в«Связном» 7–8лет назад был случай, когда мы решили наградить сотрудников отдела продаж поитогам года залучшие результаты крупными призами– автомобилями. При этом результаты продаж были главным критерием, стаж, лояльность ккомпании, число «выращенных» сотрудником стажеров никак неучитывались. Вскоре после награждения мы увидели, что многие сотрудники, получившие призы, уволились– они получили результат, накоторый трудились целый год, добились его ипосчитали свою миссию выполненной.
Ни окакой лояльности ккомпании ибренду речи нешло. Поэтому нами было принято решение пересмотреть систему мотивации фактически полностью. Сейчас унас действует программа «Энергия Связного»– она построена навысоких показателях продаж, ноучитывает стаж сотрудника иоценку клиентами обслуживания вмагазинах.
Четвертая, очень часто встречающаяся, ошибка– это изменение системы мотивации задним числом. Тоесть если вы видите, что все работают хорошо ибез особых проблем выполняют KPI, вы меняете условия находу. Такое было внекоторых компаниях накануне Нового года, когда правила мотивации небыли адаптированы под текущие экономические реалии, именеджеры попродажам работали непокладая рук вожидании большого куша. Руководители посчитали, что премии получаются слишком большими, иобъявили сотрудникам, что уних есть верхний предел. Когда такие изменения пофакту происходят несколько раз подряд, сотрудники вообще перестают верить вмотивационные программы икомпания недостигает планируемых результатов.
Ну и, пожалуй, самая распространенная ошибка– это нереалистичные показатели. Помните, что сотрудники вашей компании– прежде всего люди сосвоими эмоциями, иуних есть предел возможностей. Если KPI вкомпании будут системно недосягаемыми, это приведет ктому, что сотрудник станет постоянно испытывать чувство неудовлетворенности и вконце концов наверняка уйдет отвас.
Автор — директор корпоративного университета компании «Связной»