Большая перемена

В московском офисе компании DHL началась очередная крупномасштабная тренинг-программа для сотрудников. Проект под названием “Большая перемена” стартовал 1 сентября. Сотрудников бельгийской компании учат правильно общаться с клиентами.

Быстрее, еще быстрее

Инициатором “Большой перемены” стал директор DHL в СНГ новозеландец Гарри Кемп. По его словам, название программы подчеркивает, что DHL не железобетонное сооружение, а динамично развивающаяся компания, в которой постоянно пересматривают подходы к работе.

В “Большую перемену” DHL вложила $300 тыс. Предполагается, что в программе, рассчитанной на 9 – 10 месяцев, примет участие весь персонал DHL в странах СНГ (более 900 человек). Цель “Большой перемены” – дать персоналу четкое и ясное представление о миссии компании, ее приоритетах и стратегии продвижения на рынке. Каждому работнику будет еще раз объяснена роль, которую он играет в компании. “Мы ожидаем, что наши люди, пройдя через “Большую перемену”, научатся лучше работать в команде, – говорит Сергей Сафронов, начальник отдела обучения и развития московского офиса DHL. – В частности, сотрудники должны осознать, что для DHL важно не только приобрести клиента, но и удержать его качественным обслуживанием”.

Инициатор “Большой перемены” Гарри Кемп говорит, что программа нужна компании для сохранения своей доли на рынке.

Сегодня DHL занимает лидирующие позиции в сфере услуг по международной экспресс-доставке. Ее доля на мировом рынке составляет 41%, а в различных странах СНГ – от 45% до 65%. В России позиции DHL еще более прочны – 51%. Главный конкурент компании – голландская TNT контролирует 19% российского рынка экспресс-доставки. (Данные самих компаний. – Прим. “Ко”.) Стратегические планы как DHL, так и ее конкурентов предполагают расширение деятельности в России и СНГ, отсюда и повышенное внимание руководства компании к развитию персонала.

Экспресс-доставка корреспонденции – бизнес, где конкуренты оказывают потребителю схожие услуги при сопоставимых ценах. Решающее значение для успеха зачастую приобретают субъективные факторы – например, благоприятное впечатление клиента о сотруднике фирме. А для этого сотрудник должен следовать корпоративной культуре, которая пропагандирует командный принцип работы.

Впрочем, в этом DHL неоригинальна: сходные задачи ставит перед собой и компания TNT, решая их подобными же методами. Тренинги, которые проводят в TNT, тоже посвящены “воспитанию в коллективе компании истинно командного духа, творческого отношения к обслуживанию клиентов, навыков работы с клиентами на основе индивидуального подхода к их задачам”. В этом году в TNT для торговых представителей, сотрудников отдела маркетинга и продаж были проведены три серии тренингов: “Техника эффективных переговоров”, “Искусство эффективных продаж”, “Искусство эффективной презентации”.

Коммерческий директор DHL в СНГ Тихон Евдокимов не беспокоится за лидирующие позиции компании на рынке в странах России и СНГ и уверен, что попытки конкурентов отобрать долю рынка за счет ценового давления вряд ли приведут к успеху, поскольку DHL, по его мнению, превосходит конкурентов по оперативности доставки. Тем не менее расслабляться не стоит, поэтому на подготовку и переподготовку персонала (сюда входят и тренинг-программы) DHL тратит в России около 6 – 7%, а в других странах 2 – 3% от годового оборота. Директор DHL в СНГ Гарри Кемп объясняет разницу в затратах тем, что российские менеджеры были воспитаны в других (советских) условиях, поэтому необходимо изменить мировоззрение сотрудников, переориентировав их на рыночные ценности.

Штурм мозга

“Большую перемену” решили провести без привлечения западных специалистов. Обучают своих коллег преподаватели из российского отделения DHL, причем делают они это по тем методикам, которым их, в свою очередь, обучали в штаб-квартире компании в Брюсселе. Это и ролевые игры, и ситуационный анализ, проводимый при помощи “мозгового штурма”. Персоналу предлагаются для обсуждения проблемные ситуации из реальной практики. Участники тренинга должны предложить такое решение проблемы, которое удовлетворяло бы интересы клиентов в максимальной мере. На тренинги приглашаются и настоящие клиенты DHL – они формулируют возможные проблемные ситуации, а заодно делятся собственным маркетинговым опытом.

Преподаватели выезжают на выходные дни в региональные подразделения, которых в России и СНГ порядка тридцати, и собирают группы по 50 – 60 человек. Работники DHL получают возможность сыграть в игру, которая хоть и напоминает пионерскую “Зарницу”, но разработана в московском офисе по собственным методикам компании – своеобразное know how российского отделения DHL.

“Я сама себя нашла с трудом”

Прежде чем попасть на тренинг, команде игроков предстоит выяснить местоположение здания и добраться до него. Беготня по городу в поисках нужного здания – это один из методов воспитания командного духа. На развитие этого духа направлены и другие упражнения. “Деловая игра построена таким образом, что в одиночку в ней выиграть невозможно. Различными способами мы стараемся выработать у сотрудников “чувство локтя”, – поясняет Сергей Сафронов. – На тренингах мы избегаем лекционного принципа, даем возможность людям выдвигать свои идеи. Преподаватель лишь направляет процесс в нужное русло”.

После тренингов преподаватели отмечают в своих подопечных не только эмоциональный подъем, но и их вовлеченность в общее дело. Впрочем, эмоциональный подъем после тренинга может быстро сойти на нет, поэтому организаторы “Большой перемены” разрабатывают программу-напоминание Follow up, которая будет реализована в виде информационных писем или заданий, напоминающих о приобретенных навыках и закрепляющих эти знания.

“Большая перемена” не единственная учебная программа DHL. В мае – июне этого года стартовали программы “Рецепт успеха” для коммерческих представителей и “Победим вместе” для менеджеров. Эти тренинги были разработаны бывшим сотрудником DHL, а ныне консультантом по обучению и развитию компании Fast Forward Памелой Уэлсби.

Бюджет обеих программ составил $500 тыс. От “Большой перемены” они отличаются более узкой направленностью. Цель программы “Рецепт успеха” – повышение эффективности работы коммерческих представителей DHL. Первый этап программы был организован в виде тренингов по базовым навыкам продаж; на втором этапе коммерческим представителям читали курсы по технике и методам работы с клиентом; на третьем – по навыкам продаж WPX (так в компании называются посылки, являющиеся основой деятельности DHL).

Программа “Победим вместе” также состояла из трех этапов. На первом этапе менеджеры отрабатывали навыки управления своим временем, занимались личной организацией работы, то есть обучались селф-менеджменту. Разобравшись же с собой, сотрудники компании осваивали управление другими работниками, а затем на заключительном этапе учились строить долгосрочные отношения с клиентами. В обеих программах использовались методики нейролингвистического программирования, для чего были приглашены специалисты из Великобритании.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
webnewsite.ru / автор статьи
Загрузка ...

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: