ПОВЫСИТЬ НЕЛЬЗЯ УВОЛИТЬ или что делать, если достиг своего предела

Твои друзья регулярно меняют работы, хлопая дверьми перед несносными боссами. А у тебя вот уже два года все те же таблицы в Exсel, и похвастаться за кружкой пива решительно нечем. Невольно задумываешься: «А не достиг ли я своего предела?». Представители четырех крупных компаний рассказали, как не деградировать, работая в одном месте, и как они помогают сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице.

мужчина задумался

Сэм Юань, 

генеральный директор Huawei Consumer Business Group

 

Когда я слышу, что сотрудник достиг своего предела или, как любят говорить, «перерос компанию», я отношусь к этому настороженно. Любая компания подобна живому организму: она не стоит на месте, у нее появляются новые задачи, клиенты, разработки. У сотрудника, который правда хочет двигаться вперед, практически всегда есть возможности для развития.

Долгое время заниматься одним и тем же, никак не расширяя зону своей ответственности, и при этом не перегореть, невозможно. Именно поэтому в большинстве компаний существует четкая система грейдов. Если ее нет, всегда есть возможность взять новые проекты, или каким-то образом расширить свои компетенции. Не нужно бояться просить начальство дать вам новую работу. К тому же, если руководитель будет видеть ваши успехи в новом начинании, у него появится причина повысить вам зарплату.

Если посмотреть на проблему со стороны руководителя, его главная задача – вовремя заметить сотрудника, которому хочется большего, и предложить ему другой проект или более высокую должность. Когда компания дает возможность развиваться, нет необходимости искать новый опыт на стороне.

Для большинства HR-специалистов гораздо привлекательнее резюме человека с историей успеха, выросшего в одной компании. Биография соискателя, который работал в десяти местах по полгода, всегда настораживает.

У сотрудников Huawei есть два варианта карьерного пути: управленческий и технический. В зависимости от своих компетенций и интересов специалист выбирает цель карьерного роста и последовательно к ней идет.

Думаю, что у технических специалистов просто нет вариантов достигнуть предела, потому что каждый день им нужно стремиться успеть за развитием технологий: догнать и перегнать. Их задача – делать жизнь людей лучше, а здесь всегда много работы. Этот мощный импульс распространяется на всю компанию, на тех же специалистов по коммуникациям, которые рассказывают миру об очередных достижениях Huawei, об очередной новинке, например, смартфоне Honor 7.

В крупной международной компании постоянно чувствуется конкуренция, а до верхней планки так далеко, что соскучиться практически невозможно.

 

Татьяна Белоусова, 

HR-директор коммуникационного агентства Comunica

 

Любая компания имеет свой карьерный потолок, который рано или поздно достигается успешными сотрудниками. Чтобы избежать увольнений в связи с этой причиной, необходимо предусмотреть возможности развития новых навыков и умений профессионалов, создавать потенциал освоения смежных профессий, открывать филиалы, давая шанс самым лучшим сотрудникам возглавить их. Наличие внутренних передвижений, возможность вертикального роста в компании и выстроенная система обучения коллектива, заточенная на потребности сотрудников, помогут избежать эмоционального выгорания при достижении карьерного потолка.

В нашем агентстве увеличить «срок жизни» лучших сотрудников нам помогают следующие комплексы мер:

Формирование кадрового резерва и постоянная работа с ним. Выявить лучших и сформировать кадровый резерв из наиболее инициативных и перспективных сотрудников нам позволяет внутренний проект «Конкурс на замещение вакантных должностей». Технология проведения конкурса состоит из 5 этапов.

На первом, подготовительном этапе определяется профиль вакантной должности, происходит оповещение сотрудников компании об условиях и сроках конкурса, формируется конкурсная комиссия, а отдел по управлению персоналом проводит первичный отбор и очерчивает круг возможных претендентов на базе полученных анкет-самопрезентаций.

На втором и третьем этапах происходит оценка претендентов на вакантные должности по методу 360 градусов и проводится индивидуальное тестирование, позволяющее определить профессиональные параметры соискателей.

Четвертый этап – это время подведения итогов и определения рейтинга кандидатов. Затем на заседании конкурсной комиссии осуществляется самопрезентация отобранных кандидатов, задаются уточняющие вопросы и принимается решение либо об избрании одного из кандидатов на данную вакансию, либо о начале работы по замещению ее с использованием внешних источников. Также решается вопрос о выдвижении в кадровый резерв компании наиболее успешных работников, которые в данном конкурсе не прошли отбор.

Для развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности, и оценки эффективности работы с кадровым резервом разрабатывается программа корпоративного образования. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА, например.

На следующем уровне происходит обкатка «резервистов», или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Если мы все-таки сталкиваемся с ситуацией, когда сотрудник достигает профессиональных и карьерных высот, а что делать дальше, не понимает, то hr-менеджер старается диагностировать, не имеем ли мы дело с «болезнью достижений», или так называемым кризисом цели, – одним из самых сложных испытаний в жизни успешного человека. Такой кризис называют еще синдромом Мартина Идена. Достигнув карьерных высот и заработав серьезные деньги, многие сталкиваются с кризисом цели – когда кажется, что дальше расти некуда, да и неинтересно. Как правило, сказываются накопленная усталость, неумение ставить новые цели и находить баланс между личным и рабочим временем. По статистике каждый третий начинает тяготиться своим успехом, исчезает кураж в работе и уже совсем не хочется сворачивать горы. Чаще всего подобное происходит потому, что, поставив карьерную цель, работник или достигает ее слишком быстро, или не достигает вовсе. Он начинает копаться в себе, пытаясь сформулировать новые цели. А если работник преуспевает и достигает «не своей» цели, то он просто не знает, куда двигаться дальше и к чему стремиться. Когда сотрудник длительное время идет не к своей цели, он тратит слишком много сил и опрометчиво растрачивает свои внутренние резервы. Появляются раздражение, усталость, начинаются проблемы со здоровьем. Лучший выход, который мы практикуем в такой ситуации, это небольшой тайм-аут. Он позволит провести ревизию целей и ценностей, найти новые идеи. Со временем, конечно, идеи немного видоизменятся, но в самом начале вернут человека к активной профессиональной жизни. Также hr-менеджер помогает сотруднику понять, что истинная цель способна развиваться, расти, трансформироваться вместе с человеком; даже если она и близка к достижению, он может ее усложнить, повысить требования к себе.

 

Любовь Отева, 

руководитель направления подбора и вовлеченности персонала компании INTOUCH

 

Если сотрудник утверждает, что он достиг своего предела, зачастую это повод задуматься о его квалификации. Практически в любой компании при желании можно найти новые задачи. В небольших стартапах обычно найдутся новые, еще не освоенные области для развития. В больших, давно существующих организациях с разветвленной структурой обычно есть возможности для «горизонтального роста»: сегодня человек работает менеджером по продажам, а завтра может попробовать себя в корпоративной социальной ответственности.

Вряд ли в компании найдется сотрудник, который может непринужденно справляться абсолютно со всеми бизнес-процессами, поэтому найти возможность для роста всегда можно. А soft skills вроде навыков ведения переговоров вообще можно оттачивать бесконечно, здесь нет предела совершенству. Даже если ты понимаешь, что тебе смертельно надоела твоя специальность, ее всегда можно сменить на смежную или совершенно новую. В идеале в компании должна быть отлажена система оценки склонностей, сильных и слабых сторон сотрудников и институт роста.

Естественно, обе стороны должны быть заинтересованы в росте – и сотрудник, и руководитель. Идеально, если к руководителю можно всегда подойти и уточнить, есть ли сейчас возможность попробовать себя в чем-то новом. А вот когда сотрудник совсем не видит путей для развития, это говорит не в его пользу. Сократ говорил: «Я знаю только то, что ничего не знаю». Мне кажется, Сократ – достойный образец для подражания.

Другой вопрос, если под выражением «я достиг своего потолка» человек разумеет отнюдь не профессиональное самосовершенствование. Если количество задач вдвое превысило оговоренные при устройстве на работу, а зарплата осталась прежней, или не ладятся отношения с коллегами, в действительности это не имеет отношения к «потолку». Как с этим бороться – уже совсем другой вопрос. Но в любом случае стоит начать с разговора с руководством.

 

Надежда Коколия, 

Team Leader Luxury/Digital/Automotive рекрутинговой компании Hays в России

 

Несмотря на все экономические перипетии и нестабильность рынка, Россия по-прежнему остается одним из самых амбициозных рынков. Кандидаты на любом уровне хотят движения, как с точки зрения интересных проектов (статуса внутри компании) так и с точки зрения окладной части. Рассмотрим этот процесс с двух сторон.

 

Со стороны специалиста внутри компании:

Практически во всех крупных, международных компаниях есть система грейдов. Где указаны необходимые компетенции сотрудника, достижения, которые присущи той или иной роли.

Обычно в формате ежегодных встреч, внутри компаний, происходит беседа по итогам года с непосредственным руководителем, довольно часто на ней может присутствовать HR, отвечающий за ваш блок.

Если в рамках вашей компании, такой инициативы от работодателя нет, вы всегда можете самостоятельно быть инициатором такой встречи.

Я очень рекомендую максимально использовать эту возможность для обсуждения своих карьерных шагов. вы всегда можете спросить открытую обратную связь у своего руководителя. Очень важно получать как позитивную обратную связь, так и отрицательную. Не стесняйтесь задавать вопрос «Что на ваш взгляд у меня получается, а что нет?».

Исходя из ответа руководителя, вы всегда сможете оценить насколько вы близки или наоборот далеки от желаемой должности. После, я рекомендую, четко прописать план на год по разным показателям (в зависимости от должности на которую вы претендуйте) и некую конечную цель ваших достижений, т.е. желаемое повышение.

Я не рекомендую, говорить с работодателем исключительно в формате «повышай мне зарплату». Мы живем в коммерческих условиях, и работаем на 85% в коммерческих организациях. Если вы хотите повышения заработанной платы, вы должны четко осознавать за что вам ее повышать.

Безусловно, не всегда речь идет о смене должности, но вы всегда можете быть инициатором какого-то интересного проекта, и взамен попросить об увеличении своей заработанной платы или премии.

 

Со стороны руководителя компании:

Безусловно, каждый из руководителей сталкивается нон-стоп с форматом амбициозного сотрудника. Более того, практически на 90% руководителей «на входе» рады таким кандидатам. Все просят «уверенных, драйверов, коммуникабельных сотрудников». Вопрос, как мотивировать таких сотрудников дальше и удерживать в рамках компании.

Мотивировать сотрудников, необходимо задачами и интересными проектами, которые не всегда возможно соответствуют уровню компетенции на текущий момент.

Несмотря на то, что мы часто слышим «Я делаю проект, который вообще не должен делать» с ноткой возмущения от кандидатов, в массе этим очень гордятся.

При этом, я очень рекомендую четко обрисовывать путь развития внутри компании и задачи, которые предстоит сделать. Не бойтесь озвучивать что на ваш взгляд еще не получается у вашего подчиненного, и где нужна доработка. Не стоит этого делать в формате «плохой начальник». Вы можете четко озвучить свою позицию, но при этом предложить несколько вариантов развить ту или иную компетенцию и попробовать помочь.

Подытожив вышесказанное, рекомендую максимально открыто выстраивать структуру грейдов внутри компании, с понятными принципами перехода с одной ступени на другую. С обеих сторон, такой формат понятен, логичен минимально привязан с эмоциональной составляющей при принятии решений о повышении или не повышении сотрудника.

Related posts

Комментарии к статье “ПОВЫСИТЬ НЕЛЬЗЯ УВОЛИТЬ или что делать, если достиг своего предела”

  1. ВЯЧЕСЛАВ

    Я считаю все таки большой редкостью когда человек может достичь своего карьерного потолка,в любой почти работе есть возможности для самосовершенствования ведь ничего не стоит на месте все усовершенствуется и мы всю жизнь чему то учимся на работе да и дома то же

  2. Светлана

    Скажу следующее – при приеме на работу в большую компанию действительно, все хотят себе драйверов. Но если руководитель – не хозяин компании, а наемный работник, то сделает все, чтобы новичок не занял его место. Так что вероятность роста очень ограничена. В центральном офисе HR-менеджеры быстро становятся офисным планктоном, рисуют раз в месяц какой – нибудь тест или опросник, чтобы начальство не гневалось, и рассылают по филиалам. А работу по подбору сильного состава спускают на тормозах – сваливают на местных директоров. И директор этот наизнанку вывернется, чтобы сидеть на своем месте вечно, превращая его в болотце. Выход – достучаться до центрального офиса, прыгая через голову непосредственного руководителя. А это очень серьезное нарушение корпоративной этики. На старом месте после такого поступка остаться не получиться. И если вы чувствуете, что достигли на своей должности предела, есть только два выхода — рискнуть ради профессионального и карьерного роста, или взять пример со своего директора, своевременно топя головы нижестоящих слишком амбициозных и активных сотрудников.

Оставить комментарий